Diskriminace na základě domnělého znaku a diskriminace asociací: co změnily předpisy

Co se v zákoníku práce změnilo 5. listopadu 2026

Novela zákoníku práce z 19. června 2026, vyhlášená ve Sbírce zákonů (Dz.U.) pod položkou 1046, nabyla účinnosti 5. listopadu 2026. V čl. 18³a jsou výslovně uvedeny dvě situace: diskriminace na základě domnělého znaku a diskriminace asociací. To neznamená, že dříve ochrana před nerovným zacházením neexistovala. Evropská judikatura podobné pojmy rozvíjela už dříve, ale jejich výslovné zakotvení v polském zákoníku usnadňuje zaměstnancům i zaměstnavatelům pochopit pravidla ochrany.

Neznamená to ani, že je zakázán každý rozdíl v zacházení. Právo připouští odlišné zacházení, které je objektivně odůvodněné, a posouzení konkrétního případu vyžaduje zohlednit srovnatelnou situaci a právně chráněný důvod. Manažer by proto neměl podnět bagatelizovat ani hned předjímat, kdo má pravdu. Měl by mít jasno v tom, co zaznělo, jaké rozhodnutí bylo přijato, kdo ho přijal a jaká byla skutečná kritéria. Teprve na tomto základě lze věc důkladně posoudit.

Diskriminace na základě domnělého znaku: škodlivé rozhodnutí může vyvolat pouhá domněnka

Nadřízený řekne: „Nedávejme tomuhle kandidátovi kontakt s klienty, asi vyznává určité náboženství.“ I kdyby se jeho domněnka ukázala jako zcela mylná, může dojít k nepříznivému zacházení z důvodu, který byl s daným člověkem neoprávněně spojen. Podstatou problému není pravdivost fámy, ale to, že pracovní rozhodnutí vycházelo z domnělého znaku, a ne z požadavků pozice a objektivních kritérií.

Podobně může vypadat přehlížení kandidáta na vedení projektu, protože někdo „slyšel“, že je na nové technologie příliš starý nebo že brzy odejde na volno související s rodičovstvím. Ne každý z těchto výroků automaticky dokazuje diskriminaci, měl by však vyvolat otázku: „Jaký pracovní požadavek toto rozhodnutí odůvodňuje?“ Pokud se odpověď omezuje na stereotyp, je třeba proces zastavit a posoudit ho znovu. Manažer by měl rozhodnutí opírat o doložené kompetence, úkoly a skutečné pracovní podmínky.

Diskriminace asociací: když rozhoduje znak jiného člověka

Zaměstnankyně se uchází o povýšení. Má velmi dobré výsledky, ale slyší, že nová role „pro ni bude asi moc náročná“, protože pečuje o dítě s postižením. Nadřízený tvrdí, že se jí snaží pomoci. Opomenutí při povýšení však může vyplývat nikoli z hodnocení kompetencí, ale z její vazby na osobu, které se týká právně chráněný znak. Právě takový mechanismus ilustruje diskriminaci asociací.

Důležitá jsou také rozhodnutí Soudního dvora EU (SDEU), mimo jiné ve věci Coleman, která se týkala horšího zacházení se zaměstnankyní kvůli postižení jejího dítěte. To neznamená, že pečující osoba musí vždy získat jakoukoli pozici ani že se nesmí mluvit o skutečných pracovních požadavcích. Je však třeba se dotčené osoby zeptat, zda může a chce určité povinnosti převzít, místo aby se o tom rozhodovalo za ni. Znaky rodinného příslušníka nemohou nahrazovat individuální posouzení zaměstnance.

Proč se stereotyp někdy skrývá za slovy „pro jeho dobro“

Nepříznivá rozhodnutí se málokdy musejí vyslovit otevřeně. Někdo může říct: „Neposílejme ji na služební cestu, nebude chtít od mámy odjet“; „Nedávejme mu toho klienta, je z té země“; „Nenabízejme jí tu pozici, bude mít moc stresu“. Část takových vět může pramenit z upřímné starosti. Nic to nemění na tom, že cizí domněnky mohou lidem brát pracovní příležitosti. Především je třeba ověřit, jaká jsou skutečná omezení a co si o dané nabídce myslí dotčená osoba.

Pomáhá jednoduchá kontrolní otázka: „Rozhodli bychom stejně i u jiného zaměstnance se stejnými kompetencemi a dostupností?“ Pokud na ni nedokážeme odpovědět, je třeba se vrátit ke kritériím. Hodnocení na základě faktů prospívá i kvalitě řízení: místo aby se opíral o fámu, nadřízený zjistí, zda daný člověk skutečně chce projekt vést. Takový rozhovor nevyžaduje, aby člověk sděloval informace o svém náboženství, zdraví nebo rodinném životě.

Co by měl nadřízený udělat, když zaslechne nespravedlivou narážku

Na poradě někdo navrhne zaměstnance při povýšení přeskočit a odvolává se přitom na jeho domnělý osobní znak. Manažer může reagovat: „Nerozhodujeme na základě domněnek o tomto člověku. Vraťme se k požadovaným kompetencím a výsledkům.“ Vyplatí se zapsat platná kritéria a ověřit, zda byla uplatňována stejně. Pokud rozhodnutí už padlo, je třeba zjistit, zda bylo odůvodněné, a v případě potřeby ho napravit.

Když zaměstnanec upozorní na nerovné zacházení, neměli byste od něj vyžadovat, aby celou věc okamžitě prokázal. Pravidla pro uplatňování nároků stanovují určité rozložení důkazního břemene; v praxi se vyplatí podnět zaznamenat, shromáždit vysvětlení, zajistit dokumenty a spustit příslušný postup. Zaměstnance je také třeba chránit před odvetnými opatřeními. Podnět by se neměl stát záminkou k tomu, aby byl zaměstnanec odstaven od úkolů nebo aby se jeho situace zhoršila. Zde je zapotřebí jak znalost práva, tak odpovědná komunikace.

Jak činit pracovní rozhodnutí odolná vůči neoprávněným předpokladům

Předcházení diskriminaci vyžaduje víc než jednorázovou přednášku o toleranci. Spočívá v jasných pravidlech pro přidělování úkolů, povyšování a hodnocení. Pokud jsou kritéria zapsána dřív, než se rozhoduje, je později těžší ospravedlňovat volbu osobní intuicí. Vyplatí se také stanovit, kdo a jakým způsobem může takové rozhodnutí zpochybnit. Není nutné vytvářet zvláštní postup pro každý potenciální předsudek, ale je potřeba způsob, jak pochybnosti vyslovit bez rizika odvety.

Nové předpisy posilují očekávání, že zaměstnavatel bude nerovnému zacházení a porušování důstojnosti aktivně předcházet. Manažer by měl odlišovat vysvětlující rozhovor od formálního prošetření situace, pokud se objeví právní indicie porušení. Nemůže sám intuitivně rozsuzovat každou obtížnou věc. Může však dohlédnout na to, aby rozhodnutí měla pracovní zdůvodnění, aby dotčená osoba měla možnost vyjádřit svůj postoj a aby podezření na diskriminaci bylo důkladně prověřeno.

Nové předpisy připomínají, že s člověkem může být zacházeno hůře i kvůli domněnkám druhých nebo kvůli jeho vazbě na jinou osobu. Dobrá manažerská praxe spočívá v dokumentování kritérií, ověřování skutečných kompetencí a zastavování rozhodnutí založených na stereotypech. Ve sporných situacích je nezbytný řádný postup k objasnění věci, nejen rozhovor o úmyslech.

Jak Empatyzer pomáhá mluvit bez předsudků a ukvapených předpokladů

Manažer se může obrátit na Em před rozhovorem o povýšení, když v týmu zazněly narážky na rodinný život, původ nebo domnělé vlastnosti zaměstnance. Em pomáhá utřídit otázky ke skutečným požadavkům pozice, nacvičit reakci na nevhodný komentář a připravit způsob, jak rozhodnutí vysvětlit, aniž by se opíralo o stereotyp. V rozhovoru o konkrétní osobě může uživatel využít dostupné tipy ke komunikaci, nezíská však přístup k její soukromé diagnostice ani k údajům o jejím zdraví či přesvědčení. Empatyzer také pomáhá rozpoznat, že se lidé liší způsobem myšlení, motivací a preferencemi ve spolupráci, které nelze vyčíst ze skupinové nálepky. Em může navrhnout neutrální formulace pro vysvětlující rozhovor i kontrolní otázky, zda rozhodnutí vycházelo ze skutečných kritérií. Nenahrazuje přitom právní posouzení ani postup zaměstnavatele. Přínosem je připravit rozhovor, v němž se místo rozhodování za druhé ptáme na fakta a se zaměstnanci jednáme spravedlivě.