Por qué las excepciones incoherentes a la vuelta a la oficina destruyen la confianza

Por qué dos decisiones distintas pueden parecer un mismo privilegio

En el equipo de Ania rigen desde enero tres días de trabajo en la oficina. Paweł va dos, e Iwona puede trabajar algunas semanas completamente en remoto. El resto del equipo solo ve la diferencia de calendario, así que enseguida surgen comentarios: «Hay quien tiene trato de favor». Ania responde: «Son acuerdos individuales, no puedo entrar en detalles». La respuesta protege la privacidad, pero no explica cómo se toma la decisión. Los distintos calendarios pueden deberse a tareas diferentes, a adaptaciones justificadas de las condiciones de trabajo o a acuerdos organizativos temporales. No hay motivo para revelar el estado de salud, la situación familiar u otras circunstancias privadas de Iwona. Al mismo tiempo, no basta con pedir a todos que confíen en reglas invisibles. Si el criterio «el mánager decide según quién le cae bien» no se ha sustituido por un procedimiento más transparente, no es de extrañar que la tensión vaya en aumento. El equipo debería conocer los criterios de decisión, no los detalles privados de la vida de sus compañeros.

La justicia del resultado no es lo mismo que la justicia del procedimiento

Un metaanálisis de Colquitt y colaboradores de 2001, que abarca 183 estudios, muestra que la justicia percibida tiene varias dimensiones distintas: atañe al resultado, al procedimiento, al trato recibido y a las explicaciones que se dan. En las normas de vuelta a la oficina, esto significa que incluso una persona descontenta con la decisión puede aceptar más fácilmente el proceso si conoce las reglas y tiene la posibilidad de exponer su situación. No es una prueba de que la explicación por sí sola vaya a corregir cualquier desigualdad. Un metaanálisis de 2013 sobre la justicia organizacional analiza además su relación con las emociones y con el vínculo con la organización. Sin embargo, no ofrece un número de días de presencia ya hecho que sirva para todas las empresas. Por otro lado, el experimento de Bloom, Han y Liang de 2024 demostró, en una empresa tecnológica, que un modelo híbrido con dos días de trabajo desde casa redujo la rotación de personal sin que se detectara un empeoramiento en las evaluaciones del desempeño. Esto no confirma automáticamente la eficacia de cualquier excepción ni de cualquier obligación de presencia.

Primero, define qué trabajo requiere de verdad presencia

Antes de enviar las normas, conviene analizar las tareas, no a las personas. ¿Cuándo hace falta acceso a equipamiento, atención presencial al cliente, trabajo en equipo con un dispositivo concreto o una sesión de diseño conjunta? ¿Qué reuniones se pueden celebrar en remoto sin que empeore el resultado? Si alguien pasa todo el día haciendo análisis de forma autónoma, el argumento «para que la gente se vea» debería concretarse: a quién necesitan ver realmente, con qué frecuencia y con qué fin. Este repaso ayuda a distinguir las limitaciones propias de cada puesto de la costumbre arraigada. Pero no significa que todos los puestos puedan organizarse de forma idéntica. Una persona de mantenimiento puede tener la obligación de estar físicamente presente, mientras que un analista puede elaborar la mayor parte de los datos en remoto. Los criterios deberían constar por escrito y estar vinculados al resultado del trabajo. Si la empresa descubre diferencias importantes entre puestos similares, que compruebe si se deben a obligaciones reales o solo a las preferencias de cada superior.

Cómo hablar de las excepciones sin revelar información privada

Ania puede decir al equipo: «Basamos las normas en las tareas que requieren presencia y en las necesidades individuales, que se valoran mediante un procedimiento establecido. No comentamos la situación privada de los compañeros. Cada persona puede presentar su propia solicitud; justificamos la decisión en lo que afecta a su trabajo». Es importante indicar quién se encarga de las solicitudes, el plazo de respuesta y la posibilidad de una nueva valoración si cambian las circunstancias. Ante el reproche «Paweł puede, así que yo también quiero», no hace falta responder: «Paweł tiene una situación especial, créeme». Basta con decir: «Entiendo que quieres tener una flexibilidad parecida. Revisemos tus funciones y los criterios disponibles». Si un empleado sospecha que hay un trato desigual, debería tener un canal real para aclararlo, y no verse obligado a dirigir cada queja a la persona cuya decisión cuestiona. Las normas pueden ser públicas y, al mismo tiempo, la situación de quienes disfrutan de excepciones puede seguir siendo confidencial.

Cuándo una excepción está justificada y cuándo corre el riesgo de ser arbitraria

Una diferencia justificada es más fácil de defender cuando se puede señalar un criterio general, una forma de proceder análoga en casos similares y una fecha para volver a revisar la solución. La arbitrariedad empieza cuando el mismo mánager unas veces dice «la presencia es imprescindible» y otras cambia la decisión sin motivo. También son un problema los mensajes incoherentes: la política oficial establece tres días en la oficina, pero los ascensos y las oportunidades de promoción dependen de manera informal de la presencia diaria. La empresa debería comprobar que los criterios de evaluación no penalicen a quienes se acogen a las soluciones acordadas. Conviene distinguir entre las adaptaciones organizativas y los derechos laborales vigentes: no todas las solicitudes de teletrabajo quedan a la libre discreción del superior. En esas situaciones, RR. HH. debería aplicar la normativa vigente y los procedimientos internos, en lugar de guiarse por simpatías personales. Un buen sistema no elimina todas las diferencias, pero permite verificarlas.

Cómo evaluar si la política refuerza realmente la colaboración

Al cabo de un mes, conviene preguntar por los efectos reales de las nuevas normas. ¿Reciben los clientes respuesta a tiempo? ¿Están cubiertos los turnos de disponibilidad? ¿Las reuniones se convocan porque requieren una decisión conjunta o solo porque la gente está en la oficina? ¿Saben los empleados en qué pueden basarse para solicitar una excepción? Por separado, hay que comparar cómo se han tomado las decisiones en equipos similares y revisar las señales anónimas de trato desigual. Es bueno que la mánager pueda reconocer: «La primera versión de las normas no tenía en cuenta el trabajo sobre el terreno. Hemos corregido el criterio». De lo contrario, la organización empieza a defender las normas solo porque ya están en vigor. No toda ausencia es un problema para la colaboración, y no toda presencia la mejora. La eficacia debería medirse por la realización de las tareas, la disponibilidad de las personas necesarias y la calidad de la coordinación, no por el mero recuento de entradas al edificio.

Las personas no tienen por qué conocer los motivos privados de cada excepción, pero deberían entender las reglas con las que se conceden. La justicia no siempre significa un calendario idéntico. Significa criterios coherentes, respeto hacia los interlocutores, la posibilidad de cuestionar la decisión y una comprobación constante de que la política está al servicio del trabajo y de la colaboración.

Cómo ayuda Em a explicar una excepción sin dar explicaciones sobre la vida de nadie

Una líder de equipo oye a un empleado: «¿Por qué yo tengo que venir tres días si otros pueden venir dos?». Antes de la reunión, le describe a Em el tipo de puesto, las normas de presencia y el límite de la información que no debe revelarse. Pide una frase de apertura que reconozca la frustración, pero sin prometer condiciones idénticas: «Entiendo que esta diferencia te resulte difícil. Quiero mostrarte con qué criterios tomamos las decisiones y revisar tu situación». Después practica la respuesta a «esto es injusto» y la propuesta de revisar la solicitud individual. Si se dispone de datos sobre las preferencias de comunicación del equipo, Em puede ayudar a elegir una forma de anunciar las reglas que no oculte los criterios esenciales tras generalidades sobre la cultura organizativa. La líder también prepara una breve nota sobre dónde plantear las dudas y cómo obtener una justificación. Sale de la conversación con un plan concreto: qué explicará en público, qué tratará de forma individual y qué incoherencias trasladará a RR. HH. para que las revise.