Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF): 32 kompetencje lidera. Które dotyczą pracy z ludźmi?

Dlaczego IHF opisuje kompetencje przez zachowanie, a nie cechy charakteru?

Podczas odprawy młoda lekarka próbuje zgłosić zastrzeżenie do nowego sposobu przekazywania pacjentów. Ordynator może uciąć rozmowę i powtórzyć polecenie. Może też zapytać, co budzi jej wątpliwości, wysłuchać odpowiedzi i dopiero wtedy wyjaśnić swoją decyzję. Ta drobna z pozoru różnica wiele mówi o umiejętnościach kierowania ludźmi. W 2023 roku Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF) przedstawiła model 32 kompetencji w sześciu obszarach. Przy jego opracowaniu pracowało 45 ekspertów z 30 krajów i regionów. Nie jest to lista cech idealnego szefa, lecz zbiór umiejętności potrzebnych osobom kierującym placówkami ochrony zdrowia. Ważniejsze od ogólnego pytania „czy jestem dobrym przełożonym?” staje się więc pytanie „jak zachowałem się, gdy ktoś zakwestionował moją decyzję?”.

Które kompetencje IHF są najważniejsze w pracy z personelem?

Nie wszystkie 32 kompetencje dotyczą relacji. Model obejmuje również planowanie, zarządzanie finansami i znajomość systemu ochrony zdrowia. Gdy jednak przyglądamy się codziennej współpracy, na pierwszy plan wysuwają się samoświadomość i inteligencja emocjonalna (2.A), ciągłe doskonalenie (2.B), komunikowanie decyzji oraz cztery kompetencje z obszaru relacji. Są to wspieranie rozwoju pracowników, przywództwo oparte na trosce, budowanie relacji interpersonalnych i rozwiązywanie problemów przez rozmowę i negocjacje. W praktyce te umiejętności często występują razem. Kierownik zauważa własną irytację, dopuszcza inną perspektywę, jasno przedstawia oczekiwania, ustala kolejny krok i później sprawdza jego wykonanie. Nie chodzi o sztywną kolejność rozwoju ani o ranking cech, tylko o umiejętności przydatne w konkretnych sytuacjach zawodowych.

Predyspozycja pomaga zrozumieć reakcję, lecz nie zastępuje umiejętności

Osobowość podpowiada, dlaczego pewne zachowania przychodzą nam łatwiej, a inne wymagają wysiłku. Sama w sobie nie dowodzi jednak, że potrafimy dobrze kierować ludźmi. Dyrektor, który szybko podejmuje decyzje i ceni rzeczowość, może uważać się za otwartego na dyskusję. Tymczasem na zebraniach przerywa wypowiedzi i od razu odpiera zastrzeżenia. W jego przypadku nie chodzi o zmianę osobowości, lecz o wyćwiczenie kilku zachowań: powstrzymanie pierwszej odpowiedzi, zadanie pytania i upewnienie się, że dobrze rozumie ryzyko. Badania nad kompetencjami menedżerów szpitali pokazują również, że sposób działania zależy od obowiązków, wsparcia organizacji i warunków pracy. Diagnoza psychometryczna pomaga poznać predyspozycje, motywacje i wartości. Warto ją jednak zestawiać z tym, co faktycznie wydarzyło się podczas rozmowy i jak odebrali ją współpracownicy.

Pod presją czasu umiejętność rozmowy przechodzi prawdziwą próbę

Najtrudniej porozumiewać się wtedy, gdy zespół jest zmęczony, brakuje czasu, a rozmówcy nie zgadzają się ze sobą. Załóżmy, że szpital zmienia sposób przekazywania informacji między dyżurami. Starszy specjalista protestuje, młodsi milczą, a kierownik chce szybko zakończyć odprawę. Może uznać sprzeciw za niesubordynację. Może też wyraźnie oddzielić obowiązujący standard od kwestii, które wolno wspólnie dopracować. Najpierw wyjaśnia cel zmiany, potem pyta o trudności, a na koniec ustala, kto i za co odpowiada. W takim sposobie prowadzenia rozmowy łączą się słuchanie, przekazywanie decyzji i negocjowanie rozwiązań. Przeglądy badań dotyczących komunikacji wśród liderów pielęgniarstwa wskazują na znaczenie jasności wypowiedzi, aktywnego słuchania, zaufania i sprawdzania, czy wszyscy podobnie rozumieją ustalenia. To właśnie takie zachowania można obserwować i ćwiczyć.

Nie każdy kierownik musi zaczynać rozwój od tego samego

Nowy ordynator może najbardziej potrzebować umiejętności przekazywania informacji zwrotnej. Dyrektor medyczny częściej mierzy się z rozmowami o zmianach, a kierownik zespołu ratunkowego musi wydawać zrozumiałe polecenia nawet w dużym napięciu. Podstawowe umiejętności pozostają podobne, ale różnią się sytuacje, w których trzeba je wykorzystać. Dlatego wspólny program szkoleniowy nie zawsze wystarcza. Rozsądniej zacząć od jednego lub dwóch zachowań, które można sprawdzić już na następnym dyżurze. Na przykład: „gdy ktoś zgłosi problem, najpierw poproszę o szczegóły” albo „po przekazaniu uwagi uzgodnię z pracownikiem konkretny następny krok”. Model IHF daje ramy takiego rozwoju, a dobór priorytetów zależy od potrzeb oddziału i odpowiedzialności kierownika. Liczy się nie atrakcyjna nazwa kompetencji, lecz to, czy pomaga ona ludziom lepiej ze sobą pracować.

Po czym poznać, że umiejętności kierownika rzeczywiście się rozwijają?

Po miesiącu kierownik stwierdza, że lepiej słucha pracowników. Jak to zweryfikować? Można sprawdzić, czy na odprawach częściej padają pytania, czy przełożony wraca do zgłoszonych zastrzeżeń i czy po informacji zwrotnej pracownik wie, czego się od niego oczekuje. Ważne, by przyglądać się kilku sytuacjom, nie jednej udanej rozmowie. IHF w obszarze ciągłego doskonalenia zwraca uwagę na potrzebę uczenia się i rozwijania własnego sposobu pracy. W praktyce sprawdza się prosty cykl: zdarzenie, refleksja, wybór jednej zmiany, kolejna próba i rozmowa o rezultacie. Wypełniony kwestionariusz czy pozytywna ocena szkolenia nie dowodzą jeszcze, że nowy nawyk się utrwalił. O postępach świadczy raczej to, czy także w trudnych warunkach kierownik coraz częściej potrafi reagować inaczej niż dotychczas.

Model IHF porządkuje kompetencje potrzebne kierownictwu szpitala. Umiejętności pracy z ludźmi najlepiej jednak rozwijać przez małe, widoczne zmiany: lepsze pytanie, spokojne wysłuchanie zastrzeżeń czy konkretnie przekazaną informację zwrotną. Warto wybierać je pod kątem rzeczywistych problemów zespołu i regularnie sprawdzać, jak wpływają na współpracę.

Jak Empatyzer pomaga rozwijać umiejętności interpersonalne opisane przez IHF?

Ordynator zauważa, że podczas odpraw coraz rzadziej słyszy wątpliwości, choć później pracownicy rozmawiają o nich między sobą. Otwiera w Empatyzerze własny profil, by przyjrzeć się temu, czy jego stanowczość i skłonność do szybkich decyzji mogą wpływać na przebieg spotkań. Następnie opisuje Em ostatnią odprawę: swoje słowa, reakcje zespołu i moment, w którym ktoś próbował zgłosić zastrzeżenie. Prosi o pomoc w ułożeniu dwóch pytań zachęcających do rozmowy oraz sposobu podsumowania ustaleń bez zbędnej presji. Przed kolejną odprawą wybiera jeden cel: najpierw wysłuchać argumentów, potem odpowiadać. Jeśli ma dostęp do profili współpracowników, może także uwzględnić różnice w ich sposobach komunikowania się. Po spotkaniu wraca do Em i zastanawia się, co zadziałało, a co nadal utrudnia dialog. Mikrolekcje pomagają wracać do podobnych sytuacji. Dzięki temu kompetencje opisane przez IHF przestają być abstrakcyjnymi hasłami i stają się umiejętnościami ćwiczonymi podczas zwykłego dnia pracy.