Co říct týmu, když kolují fámy o propouštění

Fámy vyplňují informační mezeru

Dva lidé viděli návštěvu ředitele z centrály. Někdo si všiml zavřené zasedačky a další zaslechl něco o škrtech v rozpočtu. Druhý den se objeví konkrétní seznam jmen, přestože nebylo oznámeno žádné rozhodnutí. Fáma nemusí pramenit ze zlé vůle. Často je pokusem dát smysl událostem, o kterých organizace mlčí. Výzkumy Bordii a jeho spolupracovníků zaměřené na nejistotu během změn ukazují souvislost mezi pocitem nedostatku kontroly a psychickým napětím.

Neznamená to, že každá fáma je nepravdivá ani že ji stačí rychle vyvrátit. Manažer by si měl nejprve ověřit, co smí potvrdit, a pak uznat samotný fakt nejistoty: „Slyším, že se objevují otázky týkající se pracovních míst. Nechci je přecházet. Řeknu vám, o jakých rozhodnutích vím a které věci jsou ještě otevřené.“ Neoznačujte lidi za „drbny“, pokud se snaží pochopit situaci, která ovlivňuje jejich život.

Mlčení nadřízeného je také sdělení

Když se zaměstnanci ptají na snižování stavů, vedoucí odpoví: „Nečtěte nesmysly z internetu“ nebo „Soustřeďte se na výsledky“. Neklid se tak přesune do soukromých chatů, kde už vedoucí otázky neuslyší a chybné výklady neopraví. Důvěrnost některých informací neznamená, že je třeba s týmem úplně přestat mluvit. Místo předstírání, že otázky nejsou, vysvětlete, jaké informace jsou v současnosti k dispozici.

Oddělte roli nadřízeného od role představenstva. Ne každý nadřízený zná rozhodnutí, která teprve mají padnout. Pokud sami informace nemáte, nevyvozujte z toho závěr „určitě se nic nestane“. Můžete však říct: „O rozhodnutí o snižování stavů v našem oddělení nevím. Požádám o potvrzení toho, co lze sdělit, a ve čtvrtek se vám ozvu s odpovědí.“ Důvěryhodnost buduje splnění tohoto konkrétního závazku.

Uspořádejte čtyři druhy informací

Pomůže, když sdělení uspořádáte podle čtyř otázek. Co se už stalo? Co bylo formálně rozhodnuto? Co se teprve zvažuje? Co dnes není známo? Pokud tyto čtyři kategorie v jednom sdělení smícháte, snadno dojde k nedorozumění. „Firma analyzuje náklady“ neznamená totéž co „Zavíráme závod“. A naopak „Rozhodnutí zatím nepadlo“ automaticky neznamená, že firma od analýz upouští. Každá situace vyžaduje jiný jazyk.

Na poradě lze říct: „Byla schválena změna rozpočtu na příští čtvrtletí. Další rozdělení projektů se analyzuje. Nemáme schválené rozhodnutí o snižování stavů v tomto týmu. Další informace vám předáme v pátek.“ Každá věta by měla odpovídat skutečnému stavu. Pokud něco nemůžete sdělit kvůli povinnostem zaměstnavatele nebo důvěrnosti, řekněte, kde je hranice: „Nemohu sdělovat individuální personální informace“, a ne „nikdo nic neví“.

Jak odpovědět na otázku „bude se propouštět?“

Za touto otázkou se skrývá potřeba informací a alespoň částečné jistoty ohledně budoucnosti. Manažer je v pokušení dát odpověď, která sál uklidní. Pokud je plán už schválen, sdělení musí odpovídat rozhodnutí a termínu jeho zveřejnění. Pokud rozhodnutí neexistuje, vyplatí se to říct přímo, aniž byste tomu dávali váhu záruky. Vyhýbejte se větám „Určitě ne“ a „Určitě ano“, pokud vycházejí jen z vašeho výkladu nálad v představenstvu.

Praktická varianta zní: „K dnešku nemám potvrzené rozhodnutí o propouštění. Chápu, že chcete vědět, co to znamená pro vás. V tuhle chvíli vám můžu říct něco o změnách v projektech a o tom, kdy budou další informace.“ Pokud se zaměstnanec doptává na svou situaci, nabídněte individuální rozhovor, ale nepředstírejte, že odpověď máte. Rozhovor není testem manažerovy schopnosti předpovídat budoucnost.

Důvěrnost lze zachovat, aniž byste zaměstnance nechali na holičkách

Stává se, že se manažer účastní důvěrných jednání o konkrétních lidech. Pak nesmí prozrazovat údaje ani dávat ujištění, k nimž nemá oprávnění. Tým však není třeba trestat mlčením. Můžete vysvětlit princip komunikačního procesu, potvrzený harmonogram a způsob, jak klást otázky. To je rozdíl mezi „nemůžu říct všechno“ a „nemám v úmyslu s vámi mluvit“.

Když slyšíte: „Ty to určitě víš, jen nám to neřekneš“, odpovězte: „Důvěrné personální záležitosti probírat nemůžu. Můžu vám ale říct, jak a kdy firma rozhodnutí sděluje, a vrátit se k otázkám ohledně organizace naší práce.“ Nesnažte se budovat důvěru tajemným úsměvem ani narážkami „mezi námi“. Takové náznaky dokážou spustit další vlnu spekulací a narušit rovný přístup k informacím.

Pravidelné informování je užitečnější než jedno dementi

Organizace v pondělí vydá klidné sdělení, ale ve středu se objeví nová informace o zastavení náboru. Pokud manažer mlčí až do dalšího velkého rozhodnutí, fámy se vracejí. Proto se vyplatí stanovit pravidelný rytmus krátkých aktuálních informací, i když část z nich zní: „Žádná nová rozhodnutí nejsou.“ Lidé musí vědět, zda dřívější informace stále platí, jaké otázky čekají na rozhodnutí a kdy se mohou znovu zeptat.

Neměňte tato setkání v mnohahodinové výklady strategie. Pro zaměstnance jsou důležité i každodenní věci: zda má plánovat dovolenou, zda bude projekt pokračovat, kdo schvaluje výdaje a jak hlásit přetížení. Pokud jste v pátek slíbili věc vyjasnit, vraťte se k ní, i když nemáte úplnou odpověď. Předvídatelná komunikace neodstraní obchodní nejistotu, ale umožní ji odlišit od chaosu v řízení.

Fámy o propouštění nezmizí po větě „to není téma“. Tým potřebuje rozlišit fakta, rozhodnutí, analyzované scénáře a to, co zatím není známo. Manažer by měl předávat jen informace, které dokáže potvrdit, a vracet se s aktuálními informacemi v dohodnutém termínu. Klidná komunikace není důvěryhodná proto, že odstraňuje strach, ale proto, že ho přestává přiživovat rozpory.

Jak Empatyzer pomáhá mluvit o nejistotě bez prázdných ujištění

Vedoucí dostává po oznámení úsporných opatření ve firmě řadu otázek. Sám nezná všechna rozhodnutí a obává se, že jeho opatrnost bude vnímána jako vyhýbání se tématu. Před poradou sdílí s Em fakta, která může potvrdit, hranice důvěrnosti a tři otázky, které zaměstnanci kladou nejčastěji. Em mu pomáhá sestavit krátké vystoupení, které nestírá rozdíl mezi rozhodnutím a domněnkou. V kontextu týmu může zohlednit, že někteří zaměstnanci si zvlášť cení podrobného plánu, zatímco jiní očekávají především rychlou odpověď na otázku týkající se vlastních úkolů. Manažer také žádá Em o přípravu klidné odpovědi na výtku „Určitě tajíte pravdu“. Využívá dostupné tipy týkající se spolupráce a každou informaci o plánech firmy opírá o schválená fakta. Po poradě se k Em vrací s verzí písemné aktualizace a ověřuje, zda v ní nenechal nové nejasnosti. Mikrolekce mu pomáhají trénovat vysvětlování změn a reakce na nepředvídatelné otázky.