Che cosa dire al team quando circolano voci di licenziamenti

Le voci riempiono un vuoto di informazioni

Due persone hanno visto la visita del direttore della sede centrale. Qualcuno ha notato la sala riunioni chiusa e qualcun altro ha sentito parlare di tagli al budget. Il giorno dopo compare un elenco preciso di nomi, anche se non è stata annunciata nessuna decisione. Una voce di corridoio non nasce per forza dalla malafede. Spesso è un tentativo di dare un senso a eventi su cui l’organizzazione tace. Le ricerche di Bordia e colleghi sull’incertezza durante i cambiamenti indicano un legame tra la sensazione di mancanza di controllo e la tensione psicologica.

Questo non significa che ogni voce sia falsa né che basti smentirla in fretta. Il manager dovrebbe prima verificare che cosa è autorizzato a confermare e poi riconoscere il fatto stesso che c’è incertezza: «Mi rendo conto che ci sono domande sul futuro dei posti di lavoro. Non voglio ignorarle. Vi dirò quali decisioni conosco e quali questioni sono ancora aperte». Non chiamare i tuoi interlocutori «pettegoli» se cercano di capire una situazione che incide sulla loro vita.

Anche il silenzio del capo è un messaggio

Quando i dipendenti chiedono delle riduzioni di personale, il responsabile risponde: «Non leggete sciocchezze su internet» oppure «Concentratevi sui risultati». Così l’inquietudine si sposta nelle chat private, dove il responsabile non sentirà più le domande e non potrà correggere le interpretazioni sbagliate. La riservatezza di alcune informazioni non significa che si debba smettere del tutto di parlare con il team. Invece di fingere che le domande non ci siano, spiega quali informazioni sono disponibili al momento.

Separa il ruolo del superiore da quello della direzione. Non tutti i superiori conoscono le decisioni che devono ancora essere prese. Se tu stesso non hai informazioni, non trarne la conclusione «di sicuro non succederà nulla». Puoi invece dire: «Non sono a conoscenza di decisioni di riduzione del personale nel nostro reparto. Chiederò conferma di ciò che si può comunicare e tornerò con una risposta giovedì». La credibilità si costruisce mantenendo proprio questo impegno concreto.

Metti ordine in quattro tipi di informazioni

È utile strutturare il messaggio intorno a quattro domande. Che cosa è già successo? Che cosa è stato deciso formalmente? Che cosa è ancora solo in fase di valutazione? Che cosa oggi non si sa? Se mescoli queste quattro categorie in un unico messaggio, i malintesi sono facili. «L’azienda sta analizzando i costi» non equivale a «Chiudiamo lo stabilimento». D’altra parte «Non è stata ancora presa nessuna decisione» non significa automaticamente che l’azienda rinunci alle analisi. Ogni situazione richiede un linguaggio diverso.

In riunione si può dire: «È stata approvata la modifica del budget per il prossimo trimestre. La futura ripartizione dei progetti è in fase di analisi. Non c’è nessuna decisione approvata sulla riduzione del personale in questo team. Il prossimo aggiornamento ve lo daremo venerdì». Ogni frase dovrebbe corrispondere allo stato dei fatti. Se non puoi rivelare qualcosa a causa degli obblighi del datore di lavoro o della riservatezza, parla del limite – «Non posso dare informazioni individuali sul personale» – e non dire «nessuno sa niente».

Come rispondere alla domanda «ci saranno licenziamenti?»

Dietro questa domanda c’è il bisogno di informazioni e di una certezza almeno parziale sul futuro. Il manager è tentato di dare una risposta che tranquillizzi la sala. Se il piano è già approvato, il messaggio deve essere coerente con la decisione e con la data in cui verrà resa nota. Se non c’è una decisione, conviene dirlo apertamente, senza presentarlo come una garanzia. Evita frasi come «Sicuramente no» e «Sicuramente sì» se derivano solo dalla tua interpretazione degli umori della direzione.

Una variante pratica è: «Al momento non ho una decisione confermata sui licenziamenti. Capisco che vogliate sapere che cosa significa per voi. In questo momento posso parlarvi dei cambiamenti nei progetti e della data della prossima comunicazione». Se un dipendente chiede della propria situazione, proponi un colloquio individuale, ma non fingere di avere una risposta. La conversazione non è un test della capacità del manager di prevedere il futuro.

Si può mantenere la riservatezza senza lasciare soli i dipendenti

Capita che il manager partecipi a colloqui riservati che riguardano persone specifiche. In quel caso non deve rivelare dati né dare rassicurazioni che non è autorizzato a dare. Non è però necessario punire il team con il silenzio. Puoi spiegare come funziona il processo di comunicazione, il calendario confermato e il modo per porre domande. È la differenza tra «non posso dire tutto» e «non ho intenzione di parlare con voi».

Quando ti senti dire: «Di sicuro lo sai, solo che non ce lo vuoi dire», rispondi: «Non posso parlare di questioni riservate che riguardano il personale. Posso invece dirvi come e quando l’azienda comunica le decisioni, e riprendere le domande sull’organizzazione del nostro lavoro». Non cercare di costruire fiducia con un sorriso misterioso o con allusioni «tra noi». Questi mezzi discorsi possono innescare una nuova ondata di interpretazioni e compromettere la parità di accesso alle informazioni.

Un aggiornamento regolare è più utile di una sola smentita

L’organizzazione diffonde un messaggio rassicurante lunedì, ma mercoledì arriva una nuova notizia sul blocco delle assunzioni. Se il manager tace fino alla prossima grande decisione, le voci tornano. Per questo conviene fissare un ritmo stabile di brevi aggiornamenti, anche se alcuni si riducono a: «Non ci sono nuove decisioni». Le persone devono sapere se quanto stabilito in precedenza è ancora valido, quali questioni attendono una decisione e quando potranno fare altre domande.

Non trasformare questi incontri in spiegazioni della strategia che durano ore. Per il dipendente contano anche le questioni quotidiane: se deve pianificare le ferie, se il progetto andrà avanti, chi approva le spese e come segnalare il sovraccarico. Se venerdì hai promesso di chiarire una questione, torna sull’argomento anche senza una risposta completa. La prevedibilità nella comunicazione non elimina l’incertezza del business, ma permette di distinguerla dal caos gestionale.

Le voci di licenziamenti non spariscono con un «non c’è niente di cui parlare». Il team ha bisogno di distinguere tra fatti, decisioni, scenari allo studio e incognite. Il manager dovrebbe comunicare solo le informazioni che è in grado di confermare e tornare con un aggiornamento alla data stabilita. Una comunicazione pacata è credibile non perché elimina la paura, ma perché smette di alimentarla con le contraddizioni.

Come Empatyzer aiuta a parlare di incertezza senza rassicurazioni vuote

Un responsabile riceve una raffica di domande dopo l’annuncio di misure di risparmio in azienda. Lui stesso non conosce tutte le decisioni e teme che la sua cautela venga scambiata per un modo di evitare l’argomento. Prima della riunione presenta a Em i fatti che può confermare, i limiti della riservatezza e le tre domande ripetute più spesso dai dipendenti. Em lo aiuta a formulare un breve intervento che non offuschi la differenza tra una decisione e una supposizione. Nel contesto del team, Em può tenere conto del fatto che alcuni dipendenti apprezzano soprattutto un piano dettagliato, mentre altri si aspettano prima di tutto una risposta rapida sui propri compiti. Il responsabile chiede a Em anche di preparare una risposta pacata all’accusa «Di sicuro ci state nascondendo la verità». Usa i consigli disponibili sulla collaborazione e basa ogni informazione sui piani dell’azienda su fatti approvati. Dopo la riunione torna da Em con la versione scritta dell’aggiornamento, per verificare di non aver lasciato nuove ambiguità. Le microlezioni lo aiutano a esercitarsi a spiegare i cambiamenti e a reagire alle domande imprevedibili.