Come parlare con i dipendenti rimasti dopo i licenziamenti

Dopo una riduzione di personale non cambia solo il numero dei posti

Lunedì il team si ritrova davanti alla stessa bacheca delle attività, ma mancano due nomi. Una persona prova sollievo per aver conservato il lavoro, un’altra rabbia per l’uscita di una collega stimata, una terza tace e chiede soltanto la scadenza del prossimo progetto. Non conviene appiccicare a tutti l’etichetta della «sindrome del sopravvissuto». È una scorciatoia che nasconde differenze reali. Il manager dovrebbe creare spazio per parlarne, invece di indovinare le emozioni dall’espressione del viso.

Comincia così: «So che gli ultimi giorni sono stati difficili e che potete avere domande diverse. Oggi voglio dirvi che cosa sappiamo, che cosa non sappiamo ancora e come sarà il lavoro da domani». Un inizio del genere non richiede di dichiarare le emozioni al posto dei dipendenti. Non costringere nessuno a raccontare in pubblico come ha vissuto l’uscita dei colleghi. Dopo la riunione proponi dei colloqui individuali. Per alcuni sarà più facile fare le domande difficili proprio in quel momento.

L’equità della procedura conta anche per chi è rimasto

Nella meta-analisi di van Dierendonck e Jacobs sulle riduzioni di personale, la giustizia percepita era associata all’attaccamento all’organizzazione. I ricercatori hanno sottolineato in particolare l’importanza della giustizia procedurale per i dipendenti che restano. Non è la prova che un solo intervento ben condotto possa annullare gli effetti dei licenziamenti. Mostra però perché il modo in cui le decisioni vengono prese e spiegate resta importante, anche quando le decisioni sono ormai state adottate.

Non rivelare dettagli riservati sulle persone licenziate. Puoi spiegare i principi del processo, la portata della riorganizzazione, la comunicazione prevista e chi è responsabile delle azioni successive. Quando senti «Perché è rimasta lei e non lui?», non trincerarti dietro l’irritazione. Rispondi: «Non parlerò della situazione individuale di altri colleghi. Posso spiegare quali criteri abbiamo applicato e quali cambiamenti organizzativi ne derivano». Il rispetto verso chi se ne va fa parte della credibilità verso chi rimane.

L’incertezza non sparisce assicurando che andrà tutto bene

Spesso il manager vuole tranquillizzare il team con la frase «non ci saranno altri licenziamenti». Se una decisione del genere non c’è, crea una promessa che gli eventi futuri possono smentire brutalmente. È più onesto separare tre livelli: che cosa è stato approvato, che cosa è in fase di analisi e su che cosa oggi non è possibile pronunciarsi. Un team può accettare una verità difficile, ma fatica a fidarsi di rassicurazioni contraddittorie ripetute ogni settimana.

Alla domanda «Tra un mese licenzierete altre persone?» si può rispondere: «Al momento non c’è nessuna ulteriore fase approvata. Non posso dare garanzie per il futuro. Se la situazione cambia, vi informeremo alla data stabilita». Le ricerche di Brockner e colleghi suggeriscono che la sensazione di poter incidere può attenuare parte delle reazioni negative dopo le riduzioni di personale. Per questo dai alle persone voce in capitolo dove è possibile davvero: sull’ordine dei compiti, sul modo di collaborare e sulla segnalazione del sovraccarico.

Non si deve scaricare tutto il lavoro su un team più piccolo

Dopo l’uscita dei dipendenti, spesso i compiti restano invariati nel foglio di calcolo. Il responsabile dice allora: «Per un po’ dobbiamo tutti stringere i denti». Se nessuno specifica quanto durerà, i dipendenti possono concludere che gli incarichi aggiuntivi resteranno loro per sempre. Prima ancora della prima riunione prepara tre elenchi: compiti indispensabili, compiti da rinviare e compiti a cui l’azienda rinuncia. Se il terzo elenco manca, forse nessuno ha ancora deciso a quali compiti l’azienda rinuncerà davvero.

Invece di «Ce la fate, vero?» chiedi: «Quali sono i tre compiti da svolgere assolutamente, e che cosa dovremmo sospendere per non lavorare sempre oltre l’orario?» Il sovraccarico non si risolve cambiando atteggiamento. Servono decisioni su priorità, sostituzioni, competenze e risorse. I dipendenti crederanno più facilmente a una dichiarazione di rispetto se vedono un compito eliminato, una scadenza prorogata o un aiuto in più, che se sentono l’ennesimo ringraziamento per la loro flessibilità.

La prima riunione e i colloqui individuali hanno scopi diversi

La riunione di team serve a condividere i fatti: decisioni, tempistiche, regole di funzionamento e responsabilità. Non è il luogo per chiamare i dipendenti uno per uno e chiedere a ciascuno: «Allora, come ti senti?» Dopo una breve apertura raccogli le domande la cui risposta interessa tutti. Stabilisci anche un canale per le domande anonime, se l’organizzazione è in grado di riceverle ed esaminarle seriamente. Prometti che tornerai con una risposta, non che ogni risposta sarà positiva.

In un colloquio individuale potresti sentire una domanda che non è emersa davanti a tutti: «Adesso devo sostituire due persone?» Rispondi: «Non mi aspetto che tu ti faccia carico del lavoro di due persone senza cambiare nulla. Vediamo insieme il perimetro del tuo lavoro e che cosa togliamo dall’elenco». Se il dipendente parla di amarezza o di rabbia, non riportare subito il discorso sulla produttività. Riconosci l’importanza della situazione e poi concorda che cosa serve sul piano professionale nei prossimi giorni. Non tutte le reazioni richiedono un’interpretazione psicologica.

La fiducia si ricostruisce nelle settimane successive, non con un unico discorso

Fissa una data precisa per il prossimo aggiornamento, anche se prevedi pochi dati nuovi. Dopo una settimana verifica quali compiti si sono bloccati e dopo un mese se la nuova ripartizione del lavoro è sostenibile. Se la decisione dipende dalla direzione, indica chi chiederà una risposta e quando. Anche quando una risposta manca, dovresti dirlo chiaramente. In una situazione di incertezza, un ritmo di comunicazione prevedibile è più credibile delle rassicurazioni estemporanee sul fatto che la porta del manager è sempre aperta.

Osserva non solo il rispetto delle scadenze dei progetti, ma anche i comportamenti: se le persone segnalano i problemi prima, se chiedono quali sono le priorità, se rinunciano sempre più spesso a esprimere la propria opinione. Non prendere il silenzio come prova che tutto è tornato alla normalità. Dai ai dipendenti la possibilità di mettere in discussione le nuove regole senza attribuire loro una mancanza di lealtà. Anche se la decisione sui licenziamenti non si può revocare, il modo di organizzare il lavoro da qui in avanti resta nelle mani della dirigenza.

Dopo i licenziamenti le persone valutano non solo la riduzione in sé, ma anche l’equità della procedura, la credibilità della comunicazione e quello che succede ai loro compiti. Un buon manager non promette l’impossibile: presenta i fatti, riconosce le incognite, elimina una parte dei compiti e torna sulle domande alla data annunciata. In questo modo dà al team una prevedibilità che nessun discorso rassicurante può sostituire.

Come Empatyzer aiuta a parlare con il team dopo i licenziamenti

Una responsabile deve condurre una riunione dopo una riduzione di personale, in un team in cui alcuni preferiscono passare subito ai compiti, mentre altri hanno bisogno di una spiegazione dettagliata del cambiamento. Prima dell’incontro la responsabile descrive a Em quali decisioni sono già approvate, dove mancano informazioni e quali compiti sono rimasti senza qualcuno che se ne occupi. Sulla base dei consigli disponibili sul team, Em la aiuta a preparare un messaggio che tenga conto dei diversi bisogni di prevedibilità e di possibilità di incidere. La aiuta anche a formulare due tipi di domande: quelle comuni, sul carico di lavoro, e quelle individuali, sulla collaborazione e sulle reazioni. Em lavora sui fatti descritti e sui consigli disponibili per il team. La responsabile ottiene un piano: che cosa dire all’inizio, come rispondere a una domanda che non ha una risposta certa, come non scaricare la responsabilità su chi se ne va e quali accordi mettere per iscritto. Se in un successivo colloquio con una persona specifica ha accesso ai consigli sulla relazione, può adattare il livello di dettaglio e il ritmo della spiegazione. Le microlezioni personalizzate la aiutano a esercitarsi a parlare con chiarezza dell’incertezza, a dare osservazioni costruttive e ad ascoltare senza mettersi sulla difensiva.