Perché chi è nuovo nel team non fa domande e come aiutarlo a farle

Perché il silenzio durante l’inserimento non è una prova di comprensione

Marta entra a far parte del servizio clienti. Alla fine della prima settimana il manager le chiede: «È tutto chiaro?». Lei risponde «sì» e il giorno dopo comunica a un cliente condizioni contrattuali non più valide. Il responsabile è sorpreso: eppure a ogni riunione incoraggiava a fare domande. Il problema è che la domanda «è tutto chiaro?» obbliga la persona nuova ad ammettere pubblicamente di non capire qualcosa che agli altri sembra banale. Alcuni collaboratori preferiscono prima cercare le informazioni da soli; altri temono di sembrare incompetenti o non sanno a chi rivolgersi per avere una risposta. Altri ancora non riescono a formulare una domanda finché non provano a svolgere il compito. Per questo l’assenza di domande dice poco sul livello di preparazione del collaboratore. Non dovresti nemmeno dare per scontato che il silenzio significhi sempre paura: a volte le istruzioni sono davvero chiare. Il responsabile dovrebbe creare l’occasione per verificarlo nella pratica.

Il costo psicologico di una domanda e il ruolo della reazione del capo

Amy Edmondson, in uno studio su 51 team di produzione, ha descritto il legame tra sicurezza psicologica e comportamenti di apprendimento. È un meccanismo importante: le persone si assumono più spesso un rischio interpersonale quando si aspettano che un errore o una domanda non finisca in un’umiliazione. Elizabeth Morrison, in una rassegna della letteratura sulla segnalazione dei problemi e sul silenzio dei dipendenti, mostra invece quanto contino la reazione che ci si aspetta dal destinatario e la percezione che parlare serva a qualcosa. Non sono studi che permettano di stabilire che cosa pensi esattamente Marta. Offrono però indicazioni pratiche. Se il responsabile risponde a una domanda con «l’ho già detto tre volte», manda un segnale più forte della rassicurazione data in precedenza, «da noi si possono fare domande». Se ammette «questa procedura è complicata, anch’io ho dovuto ricontrollarla più volte», rende più facile aprire il dialogo. Conviene soprattutto rispondere alle domande senza ironia, perché la persona nuova sta ancora imparando quali comportamenti sono sicuri in quel team.

Verifica se il collaboratore sa svolgere il compito

Il manager può sostituire le rassicurazioni generiche con un breve esercizio. Dopo aver illustrato la procedura, dice: «Vediamo insieme un esempio. Mostrami dove troveresti il modello di offerta aggiornato e che cosa fai se il cliente chiede una deroga». È meglio non organizzare una verifica del genere davanti a tutto il team. La prova svolta insieme permette a entrambe le parti di capire se il problema sta nelle istruzioni, nella mancanza di accesso a uno strumento o nelle troppe eccezioni alla regola. A volte aiuta anche chiedere: «Quale fase di questo lavoro ti ha richiesto più ricerche?» oppure «Quale decisione hai dovuto prendere senza dati certi?». In questo modo il collaboratore non è costretto a valutare da solo il proprio livello generale di conoscenza. Nei lavori in cui contano la sicurezza o il rispetto delle procedure, una verifica del genere è particolarmente importante: annuire non basta a confermare la competenza. Il responsabile dovrebbe anche assicurarsi che le istruzioni siano aggiornate e scritte in un linguaggio accessibile a chi sta ancora conoscendo l’organizzazione.

Stabilisci tre occasioni prevedibili per fare domande

Un unico invito del tipo «la mia porta è aperta» non basta se il capo di solito è occupato e non risponde ai messaggi. Nelle prime settimane vale la pena stabilire tre canali: un breve confronto quotidiano su un compito appena concluso, una persona di riferimento per le questioni minori e un appuntamento fisso per le domande che richiedono una decisione del responsabile. La persona nuova dovrebbe anche sapere dove trovare le procedure aggiornate e che cosa fare in caso di urgenza. Se il team lavora su turni o in modalità ibrida, l’accesso al supporto non deve dipendere solo dal trovarsi alla stessa scrivania. È bene chiarire la differenza tra una domanda sulle istruzioni e la segnalazione di un errore: la seconda dovrebbe avviare una procedura correttiva, non una messa in imbarazzo davanti a tutti. La meta-analisi di Saks, Uggerslev e Fassina del 2007 collega le tattiche di socializzazione all’adattamento dei neoassunti. Non indica un’unica forma magica di inserimento; contano la coerenza del processo e un accesso reale alle informazioni.

Come reagire quando un errore rivela che prima mancavano le domande

Dopo l’errore di Marta il responsabile potrebbe dire: «Ma avevi detto di aver capito tutto». Una frase così sposta la conversazione dall’errore di processo alla colpa della persona e può rendere più difficili le domande successive. Un’apertura migliore è: «Il cliente ha ricevuto la vecchia versione delle condizioni. Vorrei capire da dove l’hai presa e in quale momento sono mancate le informazioni». Poi stabiliscono insieme qual è la fonte aggiornata dei dati e verificano chi altro usa il vecchio documento. Solo a quel punto il manager dà un feedback sul modo di procedere. Può dire: «Quando non sei sicura della versione, blocca l’invio e chiedi una verifica. Per noi è una regola importante». Vale la pena anche chiedere se le scadenze e il ritmo di lavoro non abbiano spinto a tirare a indovinare. Se il problema riguarda molti neoassunti, bisogna migliorare il modo in cui si inseriscono le persone, non ripetere la stessa istruzione a voce sempre più alta. La responsabilità dell’apprendimento è condivisa, anche se non in parti uguali.

Come capire se l’inserimento della persona nuova funziona davvero

Il numero di domande fatte non è di per sé una misura del successo. Una persona può fare molte domande perché il processo è caotico, oppure poche perché ha ricevuto ottimi materiali. È meglio verificare se sa svolgere i compiti reali, se conosce i limiti della propria autonomia decisionale e se sa indicare dove trovare aiuto. Alla seconda, alla quarta e all’ottava settimana si può fare un breve colloquio: «Quali compiti svolgi già senza supporto?», «Che cosa richiede ancora una conferma?», «Quale procedura non era chiara?». Occorre raccogliere anche le osservazioni dei tutor dell’inserimento, ma senza trasformarle in una classifica informale dei «coraggiosi» e dei «timidi». Per i ruoli con maggiori responsabilità conviene prevedere una verifica pratica delle competenze chiave prima di concedere l’autonomia. Se la persona nuova non interviene nelle riunioni di gruppo, offrile un canale individuale o la possibilità di preparare le domande per iscritto. Una buona organizzazione dell’inserimento riduce le situazioni in cui bisogna indovinare che cosa ha capito il collaboratore.

Le domande non arrivano solo perché il responsabile le permette. Bisogna creare un modo prevedibile per farle e reagire in modo che il collaboratore non si penta del primo tentativo. Verificare insieme un compito, mantenere un contatto regolare e indicare un percorso chiaro per chiedere aiuto funziona meglio della semplice rassicurazione «chiedi pure».

Come Em aiuta a condurre la prima conversazione sulle difficoltà

Il manager nota che la nuova specialista annuisce, ma torna spesso sulle stesse istruzioni. Descrive a Em la situazione concreta e chiede un’apertura che non suoni come un’accusa. Riceve questa proposta: «Vorrei capire se ti abbiamo preparato bene a questo lavoro. Vediamo insieme un esempio e i punti in cui bisognava tirare a indovinare». Poi il manager si esercita a reagire a un «ho capito tutto»: «Bene, e quali eccezioni alla regola sono ancora difficili da riconoscere?». Se nell’organizzazione è disponibile il contesto di collaborazione, Em può aiutare ad adattare il modo di condurre la conversazione alle preferenze individuali, senza etichettare la persona nuova. Il responsabile chiede inoltre tre domande da porre alla fine della prima settimana e un breve messaggio per il tutor dell’inserimento. Dopo la conversazione annota quali materiali migliorare, chi deve dare supporto e quando verificherà il compito successivo. In questo modo, invece di cercare di indovinare le cause del silenzio, può creare consapevolmente le condizioni perché i dubbi emergano per tempo.