Come fare domande a chi se ne va per sentire la verità nel colloquio di uscita

Chi se ne va non deve per forza voler raccontare tutto

Il dipendente sa che a breve cambierà azienda, ma ha ancora bisogno di documenti, referenze o buoni rapporti. Potrebbe anche non voler tornare su situazioni difficili, oppure pensare che ormai non cambierà nulla. In quest’ottica la domanda «Ci dica sinceramente che cosa è andato storto» non è neutra. La persona valuta chi ascolta, che cosa potrebbe essere riferito ad altri e se la critica le porterà qualche vantaggio. Per questo la risposta «È andato tutto bene» non chiude necessariamente l’argomento.

I colloqui di uscita non sono nemmeno una misurazione automatica del clima tra tutti i dipendenti. Le persone che se ne vanno sono un gruppo particolare, e i loro racconti possono essere fortemente legati agli eventi più recenti. Bisogna trattarli come una fonte di segnali, non come la prova che tutti in azienda abbiano esperienze identiche. Conviene confrontare le conclusioni con altre osservazioni, come il carico di lavoro, le assenze o le informazioni segnalate in precedenza dal team.

La riservatezza si chiarisce prima della prima domanda

Se l’interlocutore si sente dire «Resterà tra noi» e il giorno dopo le sue parole girano per l’azienda, chi se ne andrà in seguito sarà ancora più cauto. Non promettere quindi una riservatezza assoluta se quanto emerso potrebbe dover essere trasmesso alle persone competenti, soprattutto quando riguarda un pericolo per la sicurezza o una possibile violazione della legge. Stabilisci chi riceverà la nota, se ci saranno citazioni e in che modo verranno resi anonimi i problemi ricorrenti.

Un buon inizio: «Il colloquio è volontario. Vogliamo capire che cosa vale la pena migliorare. Una sintesi dei temi arriverà alle persone responsabili dei cambiamenti, ma non le attribuiremo affermazioni quando non è indispensabile. Se segnala un problema che richiede un intervento formale, le dirò qual è la procedura corretta». Chiarire le condizioni non garantisce una piena apertura, ma permette al dipendente di decidere consapevolmente che cosa vuole raccontare e come.

Le domande su eventi specifici dicono più dei giudizi generali

«Da uno a dieci, com’era il Suo superiore?» può produrre un numero che spiega poco. Meglio chiedere: «Quando le sono mancate l’ultima volta le informazioni necessarie per svolgere un compito?», «In quale momento ha smesso di vedere possibilità di crescita?» oppure «Che cosa avrebbe dovuto cambiare nell’organizzazione del lavoro perché prendesse in considerazione di restare?» Domande di questo tipo portano a situazioni che si possono poi verificare e migliorare.

Conta anche l’ordine. Comincia dalle condizioni di lavoro, dalla collaborazione, dalle risorse e dalla crescita; passa ai temi più difficili quando l’interlocutore sa già che non stai giudicando la sua lealtà. Puoi chiedere che cosa l’azienda facesse bene, ma non fare degli elogi una condizione per esprimere critiche. Se qualcuno dice «Nessuno mi ascoltava», approfondisci: «Può indicarmi una situazione in cui questa difficoltà ha inciso in modo particolare sul lavoro?» Non pretendere nomi quando non servono per individuare il problema.

Non trasformare il colloquio in una difesa dell’organizzazione

Dipendente: «Dopo il cambio di sistema, per un mese non sapevamo chi approvasse gli ordini». Responsabile: «Ma c’è stata la formazione, non esageri». In quel momento il colloquio smette di fornire informazioni. Il superiore cerca di vincere una disputa sui ricordi, e la persona che se ne va trova un motivo in più per smettere di parlare. Anche quando la sua descrizione è incompleta, vale la pena capire in che cosa sia consistita l’esperienza della mancanza di informazioni.

Una reazione migliore: «Capisco che la procedura non le fosse chiara. Quando le ha creato più difficoltà nel lavoro?» Solo dopo la fine del colloquio confronta la descrizione con le fonti interne all’azienda. Ascoltare non significa accettare automaticamente ogni giudizio come un fatto. Significa che durante il colloquio non difendi la tua immagine a scapito della raccolta di informazioni. Quando l’accusa riguarda una violazione della legge o della sicurezza, indirizzala alla procedura appropriata, invece di limitarti a una normale nota del colloquio di uscita.

Le informazioni hanno valore quando qualcuno le usa davvero

Spesso le risposte raccolte finiscono in un foglio di calcolo e lì si ferma il lavoro. Eppure il dipendente aveva segnalato una lacuna precisa: priorità poco chiare, mancanza di sostituti, straordinari eccessivi o il modo in cui vengono trattati i nuovi arrivati. Prima di avviare il programma di colloqui, stabilisci chi analizza gli schemi ricorrenti, chi decide il cambiamento e come se ne verificherà l’effetto. Se tre persone, in momenti diversi, indicano lo stesso problema, conviene esaminare il processo, anche se la causa non si può attribuire a un singolo manager.

Non serve promettere al dipendente che le sue parole cambieranno da sole l’organizzazione. Si può però dire: «Raccogliamo informazioni per capire quali difficoltà si ripetono. Le decisioni sui cambiamenti dipenderanno dalle verifiche e dalle persone responsabili». Dopo un po’ di tempo si può comunicare al team attuale il miglioramento del processo senza rivelare la fonte della segnalazione. È proprio un’azione del genere a mostrare che all’azienda interessa lavorare meglio, non chiudere ritualmente un fascicolo.

Che cosa dice la ricerca sui colloqui di uscita

Una revisione Cochrane sui colloqui di uscita in ambito sanitario non ha trovato studi che soddisfacessero i criteri per valutarne l’efficacia nel ridurre il turnover. È un limite importante: non si deve promettere che l’introduzione dei colloqui di uscita ridurrà da sola il numero delle uscite. Si può invece motivare perché valga la pena raccogliere informazioni sulle cause dell’insoddisfazione e usarle per progettare i cambiamenti. Le ricerche sulla sincerità delle risposte mostrano inoltre che il modo di condurre il colloquio e i timori dell’interlocutore contano.

In pratica non misurare il successo con il numero di colloqui svolti né con la percentuale di risposte positive. Chiediti: che cosa abbiamo scoperto che prima non sapevamo? Quali segnali vanno verificati? Che cosa abbiamo cambiato e, dopo il cambiamento, il problema si ripresenta? Un buon processo può portare a conclusioni scomode. L’assenza di risposte critiche non è automaticamente la prova che l’azienda non abbia problemi. Può anche significare che gli interlocutori non vedono il senso di esprimerle.

Il colloquio di uscita ha valore quando le sue regole sono chiare, le domande riguardano situazioni reali e chi ascolta non cerca di difendere l’organizzazione da ogni critica. Non ci sono prove solide che condurre questi colloqui riduca di per sé il numero delle uscite. Il senso emerge solo quando i segnali ricorrenti vengono verificati e portano a cambiamenti reali nel lavoro.

Come Empatyzer aiuta a condurre colloqui di uscita più sinceri

Un addetto delle risorse umane prepara il colloquio con una persona che se ne va dopo un conflitto con il proprio superiore, ma tiene ancora a una buona referenza. Descrive a Em lo scopo dell’incontro e i limiti della riservatezza, invece di partire da un elenco generico di domande. Chiede a Em di suggerirgli domande su eventi, organizzazione del lavoro e momenti in cui la collaborazione ha smesso di funzionare. Em lo aiuta a prevedere la situazione in cui l’interlocutore risponde a monosillabi e chi conduce il colloquio comincia a giustificare l’azienda. Nella conversazione su se stesso lo specialista HR può analizzare il proprio bisogno di difendere le decisioni dei manager. Se la relazione con la persona che se ne va è disponibile nel sistema, i consigli sulla comunicazione possono aiutare a scegliere il livello di dettaglio e il ritmo delle domande. Lo specialista HR prepara anche una frase: «Non deve per forza rispondere a tutto; vogliamo capire eventi specifici». Dopo l’incontro ordina le informazioni da verificare e le separa dai giudizi su singole persone. Le microlezioni lo aiutano a sviluppare la capacità di accogliere le critiche e di porre domande che aprono davvero la conversazione.