Exit-Interview: So fragen Sie ausscheidende Beschäftigte, um die Wahrheit zu erfahren

Wer geht, will nicht unbedingt alles erzählen

Der Mitarbeiter weiß, dass er bald das Unternehmen wechselt, braucht aber weiterhin Unterlagen, Referenzen oder gute Beziehungen. Vielleicht will er auch nicht zu schwierigen Situationen zurückkehren oder glaubt, dass sich ohnehin nichts mehr ändert. Aus dieser Sicht ist die Frage „Sag uns ehrlich, was schiefgelaufen ist“ nicht neutral. Der Mensch wägt ab, wer zuhört, was weitergegeben werden könnte und ob Kritik ihm irgendeinen Nutzen bringt. Deshalb ist das Thema mit der Antwort „Es war alles in Ordnung“ nicht unbedingt erledigt.

Austrittsgespräche sind auch keine automatische Messung der Stimmung aller Beschäftigten. Ausscheidende sind eine besondere Gruppe, und ihre Schilderungen können stark von den jüngsten Ereignissen geprägt sein. Man muss sie als Quelle von Signalen behandeln, nicht als Beweis dafür, dass alle im Unternehmen dieselben Erfahrungen machen. Es lohnt sich, die Erkenntnisse mit anderen Beobachtungen abzugleichen, etwa zur Arbeitsbelastung, zu Fehlzeiten oder zu Hinweisen, die das Team schon früher gegeben hat.

Vertraulichkeit wird vor der ersten Frage geklärt

Hört ein Gesprächspartner „Das bleibt unter uns“ und kursieren seine Worte am nächsten Tag im Unternehmen, werden die nächsten Ausscheidenden noch vorsichtiger sein. Versprechen Sie daher keine absolute Vertraulichkeit, wenn Erkenntnisse unter Umständen an die zuständigen Personen weitergegeben werden müssen, insbesondere wenn sie eine Gefährdung der Sicherheit oder einen möglichen Rechtsverstoß betreffen. Legen Sie fest, wer die Notiz erhält, ob Zitate verwendet werden und wie wiederkehrende Probleme anonymisiert werden.

Ein guter Einstieg: „Das Gespräch ist freiwillig. Wir möchten erfahren, was sich zu verbessern lohnt. Eine Zusammenfassung der Themen geht an die Personen, die für Veränderungen zuständig sind, aber wir werden dir Aussagen nicht zuordnen, wo das nicht unbedingt nötig ist. Wenn du ein Problem ansprichst, das formelle Schritte erfordert, sage ich dir, welches Verfahren dafür vorgesehen ist.“ Die Bedingungen zu erklären garantiert keine vollständige Offenheit, ermöglicht dem Mitarbeiter aber, bewusst zu entscheiden, was und wie er erzählen möchte.

Fragen nach konkreten Ereignissen sagen mehr als allgemeine Bewertungen

„Wie war deine Führungskraft auf einer Skala von eins bis zehn?“ bringt vielleicht eine Zahl, die wenig erklärt. Besser ist es zu fragen: „Wann haben dir zuletzt Informationen gefehlt, die du für eine Aufgabe gebraucht hast?“, „Ab wann hast du keine Entwicklungsmöglichkeiten mehr gesehen?“ oder „Was hätte sich an der Arbeitsorganisation ändern müssen, damit du über ein Bleiben nachgedacht hättest?“ Solche Fragen führen zu Situationen, die sich später überprüfen und verbessern lassen.

Auch die Reihenfolge ist wichtig. Beginnen Sie mit Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit, Ressourcen und Entwicklung; zu schwierigeren Themen gehen Sie über, wenn Ihr Gegenüber bereits weiß, dass Sie seine Loyalität nicht bewerten. Sie können fragen, was das Unternehmen gut gemacht hat, machen Sie Lob aber nicht zur Bedingung für Kritik. Sagt jemand „Niemand hat mir zugehört“, fragen Sie nach: „Kannst du eine Situation nennen, in der sich diese Schwierigkeit besonders auf die Arbeit ausgewirkt hat?“ Verlangen Sie keine Namen, wenn sie nicht nötig sind, um das Problem zu klären.

Machen Sie aus dem Gespräch keine Verteidigung der Organisation

Der Mitarbeiter: „Nach der Systemumstellung wussten wir einen Monat lang nicht, wer Bestellungen freigibt.“ Die Führungskraft: „Es gab doch eine Schulung, übertreib nicht.“ In diesem Moment liefert das Gespräch keine Informationen mehr. Die Führungskraft versucht, einen Streit über Erinnerungen zu gewinnen, und die ausscheidende Person bekommt einen weiteren Grund, nichts mehr zu sagen. Selbst wenn ihre Schilderung unvollständig ist, lohnt es sich herauszufinden, worin die Erfahrung fehlender Informationen bestand.

Eine bessere Reaktion: „Ich verstehe, dass das Verfahren für dich nicht klar war. Wann hat dich das bei der Arbeit am meisten behindert?“ Gleichen Sie die Schilderung erst nach dem Gespräch mit den Quellen im Unternehmen ab. Zuhören bedeutet nicht, jede Bewertung automatisch als Tatsache zu übernehmen. Es bedeutet, dass Sie im Gespräch nicht Ihr eigenes Image auf Kosten der Informationsgewinnung verteidigen. Betrifft ein Vorwurf einen Rechtsverstoß oder die Sicherheit, leiten Sie ihn in das dafür vorgesehene Verfahren weiter, statt es bei einer gewöhnlichen Notiz zum Exit-Interview zu belassen.

Informationen sind wertvoll, wenn jemand sie tatsächlich nutzt

Die gesammelten Aussagen landen oft in einer Tabelle, und damit endet die Arbeit mit ihnen. Dabei hat der Mitarbeiter auf eine konkrete Lücke hingewiesen: unklare Prioritäten, fehlende Vertretung, übermäßige Überstunden oder den Umgang mit neuen Kolleginnen und Kollegen. Legen Sie vor dem Start des Gesprächsprogramms fest, wer die Muster auswertet, wer über Veränderungen entscheidet und wie deren Wirkung überprüft wird. Wenn drei Personen zu unterschiedlichen Zeitpunkten dasselbe Problem nennen, lohnt sich ein Blick auf den Prozess, auch wenn sich die Ursache nicht einer einzelnen Führungskraft zuordnen lässt.

Sie müssen dem Mitarbeiter nicht versprechen, dass seine Aussage allein die Organisation verändert. Sie können aber sagen: „Wir sammeln Informationen, um herauszufinden, welche Schwierigkeiten sich wiederholen. Entscheidungen über Veränderungen hängen von der Überprüfung und von den verantwortlichen Personen ab.“ Nach einiger Zeit können Sie das aktuelle Team über den verbesserten Prozess informieren, ohne die Quelle des Hinweises offenzulegen. Genau ein solches Vorgehen zeigt, dass es dem Unternehmen um bessere Arbeit geht und nicht darum, eine Akte rituell zu schließen.

Was die Forschung über Austrittsgespräche sagt

Ein Cochrane-Review zu Austrittsgesprächen im Gesundheitswesen fand keine Studien, die die Kriterien für eine Bewertung ihrer Wirksamkeit bei der Senkung der Fluktuation erfüllten. Das ist eine wichtige Grenze: Es darf nicht versprochen werden, dass die Einführung von Exit-Interviews allein die Zahl der Abgänge senkt. Begründen lässt sich dagegen, warum es sinnvoll ist, Informationen über die Ursachen von Unzufriedenheit zu sammeln und sie für die Gestaltung von Veränderungen zu nutzen. Studien zur Ehrlichkeit von Antworten zeigen außerdem, dass die Art der Gesprächsführung und die Befürchtungen des Gegenübers eine Rolle spielen.

Messen Sie den Erfolg in der Praxis nicht an der Zahl der geführten Gespräche oder am Anteil positiver Antworten. Fragen Sie: Was haben wir erfahren, das wir vorher nicht wussten? Welche Signale müssen überprüft werden? Was haben wir geändert, und kehrt das Problem nach der Änderung zurück? Ein guter Prozess kann zu unbequemen Schlussfolgerungen führen. Das Fehlen kritischer Antworten ist nicht automatisch ein Beweis dafür, dass das Unternehmen keine Probleme hat. Es kann auch bedeuten, dass die Befragten keinen Sinn darin sehen, sie auszusprechen.

Ein Austrittsgespräch ist wertvoll, wenn seine Regeln klar sind, die Fragen reale Situationen betreffen und die zuhörende Person nicht versucht, die Organisation gegen jede Kritik zu verteidigen. Es gibt keine belastbaren Belege dafür, dass solche Gespräche allein die Zahl der Abgänge verringern. Sinnvoll werden sie erst, wenn wiederkehrende Signale überprüft werden und zu tatsächlichen Veränderungen in der Arbeit führen.

Wie Empatyzer hilft, ehrlichere Austrittsgespräche zu führen

Ein HR-Mitarbeiter bereitet ein Gespräch mit einer Person vor, die nach einem Konflikt mit ihrer Führungskraft geht, der aber weiterhin an einer guten Beurteilung gelegen ist. Er beschreibt Em das Ziel des Gesprächs und die Grenzen der Vertraulichkeit, statt mit einer allgemeinen Fragenliste zu beginnen. Er bittet um Fragen zu Ereignissen, zur Arbeitsorganisation und zu den Momenten, in denen die Zusammenarbeit nicht mehr funktionierte. Em hilft ihm, eine Situation vorwegzunehmen, in der das Gegenüber einsilbig antwortet und der Gesprächsführende beginnt, das Unternehmen zu erklären. Im Gespräch über sich selbst kann er sein eigenes Bedürfnis analysieren, die Entscheidungen der Führungskräfte zu verteidigen. Wenn die Beziehung zur ausscheidenden Person im System verfügbar ist, können Kommunikationshinweise helfen, den Detailgrad und das Tempo der Fragen anzupassen. Der HR-Mitarbeiter bereitet außerdem den Satz vor: „Du musst nicht auf alles antworten; wir möchten konkrete Ereignisse verstehen.“ Nach dem Gespräch ordnet er die zu überprüfenden Informationen und trennt sie von Bewertungen einzelner Personen. Mikrolektionen helfen ihm, die Fähigkeit zu entwickeln, Kritik anzunehmen und Fragen zu stellen, die ein Gespräch wirklich öffnen.