Mit den besten Mitarbeitenden sprechen, bevor sie sich nach einem neuen Job umsehen

Das beste Ergebnis heißt nicht, dass jemand bleiben will

Eine Führungskraft sieht eine Spezialistin, die die schwierigsten Projekte abschließt und keine Probleme meldet. Sie geht davon aus, dass die Mitarbeiterin zufrieden ist. Tatsächlich korrigiert diese seit Monaten die Fehler anderer, hat keine Zeit für ihre Entwicklung und glaubt nicht, dass eine weitere Beförderung möglich ist. Von außen wirkt sie wie eine Stütze des Teams, aus ihrer Sicht ist das Unternehmen zu einem Ort geworden, an dem sie ständig die Lage retten muss. In einer Studie von Nyberg mit 12.545 Beschäftigten aus der Versicherungsbranche wurden die Zusammenhänge zwischen Leistung, Zufriedenheit und freiwilliger Kündigung untersucht. Der Autor zeigte, dass auch Gehaltsänderungen und die Lage auf dem Arbeitsmarkt eine Rolle spielen. Das heißt nicht, dass jeder Star schon auf dem Absprung ist. Es heißt, dass Leistung und Zufriedenheit allein nicht ausreichen, um eine künftige Entscheidung vorherzusagen. Führungskräfte sollten auch die Bedürfnisse derjenigen kennen, die selten um Hilfe bitten.

Bleibegespräch: Sprechen Sie darüber, was jemanden hält, bevor er geht

Das Bleibegespräch (Stay-Interview) ist kein Loyalitätstest. Es sollte andere Fragen enthalten als die regelmäßige Leistungsbeurteilung. Man kann beginnen mit: „Was an deiner Arbeit sorgt dafür, dass du sie weiterhin hier machen möchtest?“ und „Welcher Teil deines Arbeitsalltags raubt dir am häufigsten Energie?“ Dann: „Was möchtest du im nächsten halben Jahr lernen?“ und „Was könnte ich als deine Führungskraft ändern?“ Warren und Kollegen beschrieben im Jahr 2024 ein Projekt mit solchen Gesprächen unter Pflegekräften. Die Teilnehmerinnen bewerteten den Prozess positiv, doch ein lokales Qualitätsverbesserungsprojekt beweist nicht, dass solche Treffen die Fluktuation automatisch senken. Ein gutes Gespräch zeigt, was Menschen zum Bleiben bewegt, bevor eine Krise entsteht. Damit das Gespräch sinnvoll ist, muss die oder der Beschäftigte sehen, dass die Fragen dazu führen, echte Veränderungen zu erwägen, und nicht zu einer weiteren Umfrage.

Bei einer Kündigung geht es um Bindungen, Möglichkeiten und die Kosten eines Wechsels

Jiang und Kollegen untersuchten in einer Metaanalyse von 65 unabhängigen Stichproben mit 42.907 Personen die sogenannte Arbeitsplatzverankerung (Job Embeddedness): Beziehungen, Passung und das, was ein Mensch durch einen Weggang verlieren würde. Eine stärkere Verankerung ging mit einer geringeren Kündigungsabsicht und einer niedrigeren tatsächlichen Fluktuation einher, auch nach Berücksichtigung von Zufriedenheit und Bindung an die Organisation. Das Ergebnis bedeutet nicht, dass es sich lohnt, Menschen zu halten, indem man die Kosten eines Weggangs künstlich erhöht. Die praktische Bedeutung ist eine andere: Beschäftigte bleiben nicht nur wegen des Gehalts, sondern auch wegen der Aufgaben, des Teams, des Gefühls von Sinn und der Möglichkeit zu lernen. Mag jemand seine Arbeit, sieht aber keinen nächsten Schritt, sollte es im Gespräch um neue Aufgaben oder eine Fachlaufbahn gehen. Schätzt jemand vor allem die Kolleginnen und Kollegen, ist es nicht sinnvoll, ihn ohne Rücksprache unter dem Vorwand einer Belohnung in ein anderes Team zu versetzen. Es gibt keinen einheitlichen Weg, Mitarbeitende zu halten – selbst bei Menschen mit ähnlichen Ergebnissen nicht.

Die Besten werden oft für ihre eigene Leistungsfähigkeit mit mehr Arbeit belastet

Taucht ein schwieriger Kunde auf, gibt die Führungskraft den Fall an denjenigen weiter, der „das bestimmt hinbekommt“. Wenn ein Kollege eine Aufgabe nicht abschließt, bittet sie dieselbe Person um Rettung. Nach einigen Monaten besteht die Auszeichnung nur noch aus weiteren Pflichten ohne zusätzliche Zeit, mehr Einfluss oder Unterstützung. Die Betroffenen protestieren nicht immer: Sie wollen das Team nicht im Stich lassen oder fürchten, dass ein Nein ihrem Ruf schadet. Fragen Sie deshalb im Gespräch nicht nur, ob die Arbeit interessant ist, sondern auch, wie viele Aufgaben bei der Person landen, weil andere damit nicht zurechtkommen. Es lohnt sich, den Kalender und die Zahl der Projekte durchzusehen, statt die Arbeitslast am Gesichtsausdruck abzulesen. Kann das Unternehmen das Gehalt nicht sofort erhöhen, kann es manchmal die Arbeitsverteilung verbessern oder Zeit für Entwicklung freimachen. Ein „Wir schätzen dich“ bekommt erst dann Bedeutung, wenn die Führungskraft die wahren Kosten erkennt, die entstehen, wenn man sich übermäßig auf eine einzige Person verlässt.

Machen Sie aus dem Gespräch kein Verhör nach dem Motto „Hast du schon ein Angebot?“

Der Satz „Ich habe gehört, dass du mit Recruitern sprichst, sag mir die Wahrheit“ verwandelt das Gespräch über die Arbeit in eine Kontrolle privater Entscheidungen. Die Person fühlt sich möglicherweise beschuldigt und sagt nichts Brauchbares. Besser ist es, regelmäßig zu sprechen, bevor es überhaupt einen Grund für Verdacht gibt. „Ich möchte besser verstehen, was dir heute Zufriedenheit gibt und was besser sein könnte. Ich frage nicht nach Plänen außerhalb des Unternehmens“ ist ein sichererer Einstieg. Spricht die Person ein Problem an, sollte die Führungskraft zur Situation nachfragen und nicht sofort das Unternehmen verteidigen. Wird der Wunsch nach einer Gehaltserhöhung geäußert, sollte ehrlich gesagt werden, wie der Prozess aussieht und wann entschieden wird. Ist eine Beförderung nicht möglich, lässt sich nach einer Fachrolle oder einem Entwicklungsprojekt suchen. Ein leeres Versprechen untergräbt das Vertrauen stärker als die klare Antwort „Das kann ich heute nicht garantieren“.

Nach dem Gespräch braucht es eine konkrete Veränderung und einen Termin für das nächste Treffen

Das Gespräch kann mit drei Vereinbarungen enden: Im nächsten Monat bekommt die Fachkraft Zeit für eine Weiterbildung, zwei wiederkehrende Aufgaben werden an andere übertragen, und zu einem festgelegten Termin sprechen Sie erneut über das Gehalt. Nicht alle Bedürfnisse lassen sich erfüllen. Wichtig ist, dass die Person weiß, was angenommen wurde, was eine Entscheidung erfordert und aus welchem Grund andere Erwartungen offen bleiben. Die Führungskraft sollte persönlich Anvertrautes nicht in einem allgemein zugänglichen System festhalten. In den folgenden Gesprächen lohnt es sich zu prüfen, ob die Vereinbarungen Entlastung bringen oder das Problem nur verschieben. Entscheidet sich die Person trotz allem für ein anderes Angebot, bedeutet das nicht automatisch ein Scheitern der Führungskraft. Man kann eine ehrliche, entwicklungsorientierte Beziehung pflegen, ohne alle Entscheidungen der anderen Person zu kontrollieren. Ziel eines solchen Treffens ist es, die Arbeitsbedingungen hier und jetzt zu verbessern und handeln zu können, bevor die Enttäuschung dauerhaft wird.

Es lohnt sich, die besten Leute nicht nur nach ihren Ergebnissen zu fragen, sondern auch nach den Bedingungen, unter denen sie weiterhin arbeiten möchten. Ein Bleibegespräch ist keine Jagd auf Kündigungspläne. Sein Wert zeigt sich in dem, was nach dem Treffen geschieht: in einer fairen Arbeitsverteilung, in Entwicklungsmöglichkeiten und im Einhalten konkreter Vereinbarungen.

Wie Empatyzer hilft, das Gespräch mit einer Schlüsselperson vorzubereiten

Ein Teamleiter weiß, dass seine beste Spezialistin seit einigen Monaten schwierige Aufgaben übernimmt, aber nicht um eine Beförderung bittet. Er möchte mit ihr sprechen, bevor die zusätzliche Belastung zum Kündigungsgrund wird. Er beschreibt Em die bisherige Zusammenarbeit, beobachtbare Beispiele und das Ziel des Treffens: herauszufinden, was die Mitarbeiterin schätzt, was sie überlastet und was sich ändern lässt. Em hilft, offene Fragen zu formulieren und die Reaktion auf die Antwort „Ich sehe hier keinerlei Entwicklung“ zu üben. Die verfügbaren Hinweise zur Zusammenarbeit können zeigen, wie diese Person lieber über Anerkennung und Entwicklung spricht, wobei die Vertraulichkeit ihrer Antworten gewahrt bleibt. Em kann auch eine Antwort für den Fall vorbereiten, dass die finanziellen Erwartungen seine Befugnisse übersteigen. Nach dem Gespräch hilft Em, eine kurze Liste der Zusagen und der Termine für die nächsten Gespräche zu formulieren. Mikrolektionen helfen, regelmäßige Einzelgespräche zur Gewohnheit zu machen. So richtet sich die Aufmerksamkeit der Führungskraft nicht erst dann auf die Person, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt.