Die ersten 24 Stunden nach der Kündigung einer Schlüsselkraft: Was Sie Team und Kunden sagen

Wenn eine Person geht, betrifft das viele Kolleginnen und Kollegen

Am Montag kündigt die leitende Designerin. Die Führungskraft sorgt sich um die Termine, der Vertrieb fragt nach den Kunden, und ihre Kolleginnen und Kollegen versuchen herauszufinden, ob sie sich ebenfalls nach einer neuen Stelle umsehen sollten. Eine Studie von Felps und Kollegen zur „Ansteckung“ bei Kündigungen deutet darauf hin, dass das Jobsuchverhalten anderer und die Bindung an Kolleginnen und Kollegen individuelle Kündigungsentscheidungen beeinflussen können. Das heißt nicht, dass eine einzelne Kündigung automatisch eine Welle weiterer Kündigungen auslöst.

Der größte Fehler besteht darin, so zu reagieren, als wäre die Entscheidung der Person ein Angriff auf das Unternehmen. Ein Satz wie „Du lässt uns im ungünstigsten Moment im Stich“ kann die Zusammenarbeit während der Kündigungsfrist beschädigen. Besser ist es, die Trennung als Tatsache zu behandeln, die eine gute Übergabe der Arbeit erfordert. In den ersten Stunden zählen die Reihenfolge der Gespräche und die Sicherung der Arbeitskontinuität, nicht die Suche nach Schuldigen. Bleibt die Führungskraft ruhig, kann sie leichter Prioritäten setzen, ohne unnötige Zusagen zu machen.

Sprechen Sie zuerst mit der Person, die geht

Die erste Frage muss nicht „Wohin wechselst du?“ lauten. Die Person möchte ihren neuen Arbeitgeber oder die privaten Gründe ihrer Entscheidung möglicherweise nicht preisgeben. Es genügt, den Eingang der Kündigung zu bestätigen, die weiteren Formalitäten mit HR abzustimmen und nach den Dingen zu fragen, die übergeben werden müssen. Sie können sagen: „Danke, dass du mich direkt informiert hast. Ich möchte klären, wie wir die laufenden Aufgaben absichern und wann wir das Team am besten informieren.“

Geben Sie Raum für eine kurze Erklärung der Gründe, machen Sie diese aber nicht zur Bedingung für eine professionelle Trennung. Wenn Sie darüber sprechen möchten, ob die Person vielleicht doch bleibt, trennen Sie dieses Gespräch von den organisatorischen Fragen. Ein vorschnelles Gegenangebot sollte den Plan für die Arbeitskontinuität nicht verzögern. Klären Sie auch, wer die Kunden informiert und in welchem Umfang. Überraschung rechtfertigt es nicht, die Entscheidung eines anderen Menschen einseitig bekannt zu geben – noch dazu mit Details, die nicht offengelegt werden müssen.

Bevor Sie den Weggang bekannt geben, klären Sie fünf konkrete Punkte

Sie brauchen: das Datum, an dem die Zusammenarbeit endet, eine für die Kommunikation verantwortliche Person, eine Liste der dringenden Aufgaben, eine Vertretung bis zur Übergabe der Arbeit und einen Termin für das nächste Update. Nicht jeder Punkt wird schon am ersten Tag feststehen. Was noch nicht geklärt ist, sollten Sie offen benennen. Wenn Sie das Team nach Vorschlägen für eine Vertretung fragen, schieben Sie ihm nicht gleichzeitig die Verantwortung für die Entscheidung zu. Jemand muss befugt sein, die Prioritäten festzulegen.

Erstellen Sie eine kurze Arbeitsnotiz, die kein öffentlicher Katalog der Probleme der ausscheidenden Person ist. „Projekt A braucht bis Freitag eine Entscheidung, Kunde B erwartet eine Antwort, die Arbeiten an den Verträgen C laufen noch“ – das sind nützliche Fakten. „Ohne sie läuft hier nichts“ ist dagegen eine emotionale Bewertung, die das Team zusätzlich belastet. Der beste Plan für die ersten 24 Stunden ist kurz, legt Verantwortliche fest und zeigt, welche Fragen erst später entschieden werden.

Das Team braucht eine klare Nachricht und einen neuen Arbeitsplan

Sagen Sie: „Anna hat sich entschieden, das Unternehmen zu verlassen, und wird zum vereinbarten Termin ausscheiden. Wir danken ihr für ihren Beitrag zum Projekt. Die dringendsten Aufgaben übernehmen vorübergehend bestimmte Kolleginnen und Kollegen, und am Donnerstag stellen wir den weiteren Plan vor.“ Fügen Sie keine Wertungen hinzu wie, sie habe „sich fürs Geld entschieden“, „Angst vor den Veränderungen bekommen“ oder „die Firma im Stich gelassen“. Wenn Sie noch keine Zustimmung haben, Details zu nennen, beschränken Sie sich auf die Informationen, die für die Organisation der Arbeit nötig sind. Mitarbeitende können Fragen stellen, aber nicht alles, was das Leben eines anderen Menschen betrifft, verlangt eine Antwort.

Die größte Unruhe entsteht oft durch die unausgesprochene Erwartung, dass die Übrigen zusätzliche Aufgaben übernehmen. Wenn drei Personen die Aufgaben einer Person übernehmen sollen, sagen Sie, welche Aufgaben zurückgestellt wurden und für wie lange. Tun Sie nicht so, als hätte der Weggang keine Auswirkungen auf die Termine. Lassen Sie das Team Risiken ansprechen, ohne ihm vorzuwerfen, es „verbreite Panik“. Studien zu Fluktuation und Teamleistung zeigen kontextabhängige Zusammenhänge – keine einfache Regel, nach der jeder Verlust einer Fachkraft immer denselben Schaden verursacht.

Erklären Sie Kunden, wer ihre Anliegen übernimmt

Ein wichtiger Kunde erfährt zufällig von einem Bekannten, dass seine Ansprechpartnerin geht. Er beginnt sich zu fragen, ob das Projekt gefährdet ist. Deshalb muss vor dem Gespräch nach außen feststehen, wer den Kontakt übernimmt, wo die Entscheidungen festgehalten sind und was mit offenen Zusagen geschieht. Die Mitteilung kann so lauten: „Ab kommendem Montag übernimmt Marta die Betreuung des Projekts. Anna übergibt ihr vorher die Dokumentation und die bisherigen Absprachen. Der Termin für das nächste Meeting bleibt unverändert.“

Schildern Sie dem Kunden weder einen Konflikt mit dem Unternehmen noch den Gesundheitszustand, die familiäre Situation oder den neuen Arbeitgeber der ausscheidenden Person. Wenn sich die Veränderung auf einen Termin auswirkt, sagen Sie das sofort und schlagen Sie eine realistische Alternative vor. Der Kunde wird vor allem darauf achten, ob er eine verantwortliche Ansprechperson hat und ob er sich weiterhin auf die zugesagten Leistungen verlassen kann. Eine ehrliche Information über Einschränkungen ist besser als ein beruhigendes „Es ändert sich nichts“, das der ersten Verzögerung nicht standhält.

Beginnen Sie die Wissensübergabe mit Risiken und Entscheidungen

Am einfachsten ist es, die ausscheidende Person zu bitten, „alles aufs Laufwerk zu legen“. Das ergibt viele Dateien, zeigt aber nicht, was morgen zu tun ist. Sammeln Sie zuerst offene Entscheidungen, Abhängigkeiten von Kunden, kritische Punkte und Termine. Erst danach kommen Dokumente, Anleitungen und Kontakte. Legen Sie für jede Angelegenheit eine neue verantwortliche Person fest und vereinbaren Sie, wie diese bestätigt, dass sie die übergebenen Absprachen verstanden hat. So stellt das Team nicht nach einer Woche fest, dass im Ordner die wichtigste Information fehlt.

Die ersten 24 Stunden sind der Anfang eines Prozesses, keine Frist, bis zu der eine Expertin oder ein Experte vollständig ersetzt sein muss. Planen Sie kurze Übergabetermine ein und prüfen Sie, ob die Personen, die die Aufgaben übernehmen, ungehindert Fragen stellen können. Es lohnt sich, der ausscheidenden Person zum Schluss zu danken – so, wie es der tatsächlichen Beziehung entspricht, ohne erzwungene Zeremonie. Menschen erinnern sich nicht nur an den Grund, aus dem jemand gegangen ist, sondern auch daran, wie das Unternehmen diese Person in den letzten Wochen behandelt hat.

Nach der Kündigung einer Schlüsselkraft kommt es vor allem auf die Reihenfolge der Informationen, ein ruhiges Gespräch und einen realistischen Plan für die Übergabe der Aufgaben an. Klären Sie zuerst die Fakten mit der ausscheidenden Person, sagen Sie dann dem Team, was sich an der Arbeit ändert, und erläutern Sie den Kunden, wie der Kontakt künftig geregelt ist. Am ersten Tag lösen Sie nicht alle Probleme, aber Sie können Chaos, Gerüchten und einer versteckten Überlastung der übrigen Teammitglieder vorbeugen.

Wie Empatyzer hilft, die ersten Gespräche nach einer Kündigung zu ordnen

Eine Führungskraft erfährt am Morgen, dass die Person geht, die zwei wichtige Projekte leitet. Bevor sie eine emotionale Nachricht verschickt, beschreibt sie Em drei getrennte Situationen: das Gespräch mit der ausscheidenden Person, die Mitteilung an das Team und die Information für die Kunden. Em hilft ihr, die weiterzugebenden Informationen zu ordnen und Fragen zur Übernahme der Aufgaben vorzubereiten, und zeigt, wie sie vermeidet, dass aus Unruhe Vorwürfe werden. Mit Blick auf das Team bereitet Em eine Mitteilung vor, die unterschiedliche Bedürfnisse nach Vorhersehbarkeit berücksichtigt, aber keine privaten Details über die ausscheidende Person preisgibt. Liegt Kontext zur Beziehung mit dieser Person vor, kann Em auch Hinweise geben, welcher Ton für das Übergabegespräch passt. Die Führungskraft bittet Em, die Antwort auf die Frage „Sollen wir jetzt für zwei arbeiten?“ zu üben. Em hilft, die Notwendigkeit neuer Prioritäten zu benennen, statt ein leeres Versprechen nahezulegen. Das Ergebnis ist praktisch: drei stimmige Gespräche, klare Absprachen und eine Liste der anstehenden Entscheidungen. Für formelle Mitteilungen und die Verteilung der Aufgaben bleibt weiterhin das Unternehmen verantwortlich.