Le prime 24 ore dopo le dimissioni di una persona chiave: cosa dire al team e ai clienti

L’uscita di una persona si ripercuote su molti colleghi

Lunedì la designer principale presenta le dimissioni. Il manager è in ansia per le scadenze, i commerciali chiedono notizie dei clienti e i colleghi della designer cercano di capire se anche loro dovrebbero cercarsi un nuovo lavoro. Uno studio di Felps e coautori sul «contagio» delle dimissioni indica che i comportamenti delle persone in cerca di lavoro e i legami con i colleghi possono influenzare le decisioni individuali di andarsene. Ciò non significa che una sola lettera di dimissioni scateni automaticamente un’ondata di altre.

L’errore più grave è reagire come se la decisione del collaboratore fosse un attacco all’azienda. Una frase come «Ci lasci nel momento peggiore» può compromettere la collaborazione durante il periodo di preavviso. Meglio considerare l’uscita come un dato di fatto che richiede un buon passaggio di consegne. Nelle prime ore contano l’ordine dei colloqui e la continuità del lavoro, non la ricerca di un colpevole. Se il manager mantiene la calma, gli sarà più facile fissare le priorità senza dichiarazioni inutili.

Per prima cosa parla con la persona che se ne va

La prima domanda non deve per forza essere «Dove vai?». Il collaboratore potrebbe non voler rivelare il nuovo datore di lavoro né i motivi personali della sua decisione. Basta confermare di aver ricevuto le dimissioni, concordare con l’HR le formalità successive e chiedere quali questioni vanno passate ad altri. Puoi dire: «Grazie per avermelo detto apertamente. Vorrei capire come mettiamo al sicuro le attività in corso e quando è meglio informare il team».

Lascia spazio a una breve spiegazione dei motivi dell’uscita, ma non pretenderla come condizione per chiudere il rapporto in modo professionale. Se vuoi parlare della possibilità di trattenere il collaboratore, tieni questo discorso separato dalle questioni organizzative. Una controfferta affrettata non dovrebbe ritardare il piano di continuità del lavoro. Concorda anche chi informerà i clienti e fino a che punto. La sorpresa non giustifica l’annuncio unilaterale della decisione di un’altra persona, con dettagli che non è necessario rivelare.

Prima di annunciare l’uscita, definisci cinque punti concreti

Servono: la data di fine del rapporto, la persona responsabile della comunicazione, l’elenco delle attività urgenti, chi farà da sostituto fino al passaggio del lavoro e la data del prossimo aggiornamento. Non tutto sarà pronto il primo giorno. Ciò che non è ancora stato deciso va detto apertamente. Se chiedi al team proposte per le sostituzioni, non scaricare contemporaneamente sul team la responsabilità della decisione. Qualcuno deve avere il mandato per stabilire le priorità.

Prepara una breve nota di lavoro che non diventi un catalogo pubblico dei problemi della persona che se ne va. «Il progetto A richiede una decisione entro venerdì, il cliente B aspetta una risposta, il lavoro sui contratti C è ancora in corso» sono fatti utili. «Senza di lei non funziona niente» è un giudizio emotivo che appesantisce ulteriormente il team. Il miglior piano per il primo giorno è breve, assegna i responsabili e indica quali questioni verranno risolte solo in un secondo momento.

Il team ha bisogno di informazioni e di un nuovo piano di lavoro

Comunica al team: «Anna ha deciso di lasciare l’azienda e concluderà il suo lavoro alla data concordata. La ringraziamo per il contributo al progetto. Le attività più urgenti saranno prese in carico temporaneamente da persone individuate e giovedì presenteremo i passi successivi». Non aggiungere giudizi come «ha scelto i soldi», «si è spaventata per i cambiamenti» o «ha abbandonato l’azienda». Se non c’è ancora il consenso a fornire dettagli, limitati alle informazioni necessarie per organizzare il lavoro. I collaboratori possono fare domande, ma non tutto richiede risposte sulla vita di un’altra persona.

Spesso l’inquietudine maggiore nasce dall’aspettativa non detta che gli altri si facciano carico di compiti aggiuntivi. Se tre persone devono assorbire le mansioni di una, di’ quali attività sono state sospese e per quanto tempo. Non fingere che l’uscita non avrà effetti sulle scadenze. Lascia che il team segnali i rischi senza essere accusato di «seminare il panico». Le ricerche sul turnover e sui risultati dei team mostrano relazioni che dipendono dal contesto, non una regola semplice secondo cui ogni perdita di uno specialista provoca sempre lo stesso danno.

Spiega al cliente chi seguirà le sue pratiche

Un cliente importante scopre per caso, da un conoscente, che il suo referente se ne va. Comincia a chiedersi se il progetto sia a rischio. Per questo, prima di parlare all’esterno, bisogna stabilire chi subentra nel contatto, dove sono registrate le decisioni e che cosa succederà agli impegni ancora aperti. Il messaggio può essere: «Da lunedì prossimo il progetto sarà seguito da Marta. Anna le passerà prima la documentazione e gli accordi presi finora. La data del prossimo incontro resta invariata».

Non raccontare al cliente un conflitto con l’azienda, lo stato di salute, la situazione familiare o il nuovo datore di lavoro del collaboratore che se ne va. Se il cambiamento incide su una scadenza, dillo subito e proponi un’alternativa realistica. Il cliente valuterà soprattutto se ha il contatto della persona responsabile e se può continuare a contare sulle azioni promesse. Un’informazione onesta sui limiti è meglio di un rassicurante «non cambierà nulla», che non reggerà al primo ritardo.

Avvia il trasferimento delle conoscenze partendo da rischi e decisioni

La cosa più semplice è chiedere alla persona che se ne va di «caricare tutto sul drive». Così si ottengono molti file, ma non si capisce che cosa bisogna fare domani. Raccogli prima le decisioni aperte, le dipendenze dai clienti, i punti critici e le scadenze. Solo dopo documenti, istruzioni e contatti. Per ogni questione stabilisci un nuovo responsabile e un modo per verificare che abbia compreso gli accordi ricevuti. Così il team non scopre dopo una settimana che nella cartella mancava l’informazione più importante.

Le prime 24 ore sono l’inizio di un processo, non la scadenza entro cui sostituire completamente l’esperto. Pianifica brevi incontri di trasferimento delle conoscenze e verifica che chi subentra nelle mansioni possa fare domande liberamente. Alla fine vale la pena ringraziare la persona che se ne va in modo coerente con il rapporto reale, senza imporre cerimonie. Le persone ricordano non solo il motivo per cui qualcuno se n’è andato, ma anche come l’azienda lo ha trattato nelle ultime settimane.

Dopo le dimissioni di un collaboratore chiave contano soprattutto l’ordine in cui circolano le informazioni, un colloquio pacato e un piano realistico per il passaggio delle attività. Prima chiarisci i fatti con la persona che se ne va, poi spiega al team che cosa cambia nel lavoro e presenta al cliente le nuove modalità di contatto. Nel primo giorno non risolverai tutti i problemi, ma puoi prevenire caos, voci di corridoio e un sovraccarico nascosto per chi resta.

Come Empatyzer aiuta a mettere ordine nelle prime conversazioni dopo le dimissioni

Una mattina il manager scopre che se ne va la persona che guida due progetti importanti. Prima di inviare un messaggio dettato dall’emozione, descrive a Em tre situazioni distinte: il colloquio con il collaboratore, la comunicazione al team e l’informazione ai clienti. Em lo aiuta a selezionare le informazioni da condividere e a preparare le domande sul passaggio delle responsabilità, e gli suggerisce come evitare che la preoccupazione si trasformi in accuse. Nel contesto del team, Em prepara un messaggio che tiene conto dei diversi bisogni di prevedibilità, senza rivelare dettagli privati sulla persona che se ne va. Se è disponibile il contesto della relazione con questa persona, Em può anche suggerire il tono giusto per l’incontro sul passaggio di consegne. Il manager chiede di provare con Em la risposta alla domanda: «Adesso dobbiamo lavorare per due?». Em lo aiuta a dare un nome alla necessità di rivedere le priorità, invece di offrire una promessa vuota. Il risultato è concreto: tre conversazioni coerenti, accordi chiari e un elenco di decisioni da prendere. La responsabilità delle comunicazioni formali e della ripartizione delle mansioni resta comunque dell’azienda.