Quando ha senso una controfferta dopo le dimissioni

Non tutte le controfferte sono tentativi disperati di trattenere qualcuno

Uno specialista annuncia di aver ricevuto un’offerta da un’altra azienda. Il responsabile propone subito un aumento e una promozione, anche se fino a quella mattina non sapeva nulla dell’intenzione dello specialista di andarsene. Sembra una trattativa nervosa dell’ultimo minuto. Eppure esistono ragioni razionali per fare controfferte: il costo della perdita di competenze specifiche, la difficoltà di sostituire il dipendente e un errore reale nella valutazione del ruolo fatta fino a quel momento. Il modello economico di Barron, Berger e Black descrive un uso selettivo di queste offerte, ma non dimostra che ognuna sia vantaggiosa.

Non conviene nemmeno ripetere l’affermazione diffusa secondo cui una certa percentuale di chi accetta una controfferta se ne andrà entro un anno. Numeri del genere circolano spesso senza uno studio affidabile, un campione adeguato e una definizione chiara. La domanda non è «le controfferte sono una buona idea?», ma «che cosa cambierà davvero se questa persona resta?» Se non hai una risposta concreta, la cifra da sola può rivelarsi un costoso rinvio della conversazione sul vero problema.

La retribuzione a volte è la causa, a volte solo l’ultimo segnale

Una dipendente dice: «Lì prenderò tremila in più». Il manager le chiede se resterebbe per la stessa cifra. Eppure in passato potrebbe aver già segnalato di non avere voce in capitolo sui progetti, una collaborazione difficile con il capo e il sovraccarico. È l’offerta esterna a darle, finalmente, il coraggio di andarsene. Invece di tirare a indovinare, chiedi: «Se adeguassimo la retribuzione, che cosa nel Suo lavoro quotidiano la spingerebbe ancora ad andarsene?» Questa domanda permette di distinguere i soldi dalle altre condizioni.

Non è detto che la causa dell’uscita sia una sola. Una persona può volere contemporaneamente uno stipendio più alto, un ruolo più ambizioso e maggiore prevedibilità. Conviene approfondire situazioni concrete: quali decisioni venivano rimandate, quando è mancato il supporto, che cosa non si è riusciti a cambiare nonostante i colloqui. Non trasformare l’incontro in un interrogatorio sui dettagli dell’offerta concorrente. L’obiettivo è capire la propria organizzazione e la decisione reale del dipendente, non estrarre informazioni riservate su un altro datore di lavoro.

Quattro condizioni per una controfferta sensata

Primo, l’azienda sa indicare un motivo per trattenere questa persona che vada oltre la paura del posto vacante di oggi. Secondo, conosce la vera fonte dell’insoddisfazione. Terzo, è in grado di mantenere la nuova promessa: retribuzione, cambio di mansioni, crescita o rapporto con il superiore. Quarto, sa giustificare la decisione alla luce delle proprie regole retributive. Senza questi quattro elementi, il tentativo di trattenere il dipendente si trasforma facilmente in improvvisazione.

Metti per iscritto gli accordi in modo che tra tre mesi si sappia se sono stati rispettati. «Più progetti interessanti» è uno slogan. «Da gennaio Lei assume la guida del progetto X; la decisione sulle risorse la prenderemo entro il 20 dicembre» è un impegno verificabile. Non proporre una promozione a una posizione che nell’organizzazione di fatto non esiste. Il dipendente ha il diritto di chiedere non solo la cifra, ma anche quanto può contare sulla stabilità di queste condizioni.

«Perché solo adesso?» è una domanda sull’equità

La persona a cui è stato offerto un aumento dopo le dimissioni può chiedere: «Se valgo così tanto, perché non ve ne siete accorti prima?» È una domanda più difficile della trattativa sulla cifra. Richiede di ammettere onestamente che il sistema di valutazione e di retribuzione non sempre ha tenuto il passo con il cambiamento delle mansioni. Una difesa del tipo «Doveva dirlo prima» è particolarmente rischiosa quando il dipendente ne aveva effettivamente già parlato in precedenza, senza risultati.

Gli altri vedranno la situazione in modo simile. Se gli aumenti più alti vanno solo a chi si è presentato con le dimissioni, l’organizzazione insegna alle persone che i normali colloqui non funzionano. La teoria dell’equità di Adams e, più in generale, le ricerche sulla giustizia organizzativa aiutano a capire perché conta non solo la cifra finale, ma anche il modo in cui viene giustificata. Dai un nome al problema che riguarda le regole retributive e verifica se va corretto anche per chi non ha intenzione di andarsene.

Come proporre nuove condizioni senza mercanteggiare sulla lealtà

La versione sbagliata suona così: «Le diamo di più, ma mi aspetto che stavolta non ci ricatti». Una proposta del genere apre la nuova fase del rapporto con un’accusa. È meglio dire: «Vogliamo presentarle condizioni concrete per restare. Vorrei anche capire che cosa dovrebbe cambiare davvero nel lavoro perché questa decisione abbia senso per entrambe le parti». Il dipendente può rifiutare, anche se l’azienda ritiene l’offerta allettante.

Non aspettarti ringraziamenti immediati né la promessa che il dipendente resterà in azienda per molti anni. È ragionevole fissare con chiarezza una scadenza per la risposta e mettere la proposta per iscritto, non fare pressione con un «ha cinque minuti, poi l’offerta scade». Se il dipendente dice «Apprezzo il gesto, ma voglio andarmene», accettalo senza coinvolgere il team nel giudizio sulla sua lealtà. Un colloquio condotto bene può fornire informazioni preziose anche quando non si conclude con la permanenza del dipendente.

Dopo la decisione bisogna attuare il cambiamento promesso

Accettare la controfferta non chiude il problema. Dopo un mese verifica se sono cambiati i compiti e l’ambito di responsabilità, e dopo un ulteriore periodo se sono venuti meno i motivi dell’uscita. Se l’aumento era un’eccezione, le risorse umane e la dirigenza dovrebbero valutare le regole retributive, perché un problema simile non si ripeta con la persona successiva. Il superiore non è tenuto a rivelare pubblicamente le retribuzioni individuali, ma può comunicare i criteri generali delle decisioni.

Se il dipendente ha rifiutato la controfferta, occupati di un passaggio di consegne accurato. Non rinunciare a un colloquio concreto alla fine del rapporto di lavoro solo perché il dipendente ha rifiutato la proposta. Il resto del team osserverà come l’azienda tratta la persona che ha cercato di trattenere. È proprio allora che si vede se le dichiarazioni di rispetto per le persone trovano riscontro nella pratica. Una controfferta può essere ragionevole se alle parole seguono decisioni durature e attuabili.

La controfferta ha senso quando l’azienda conosce i motivi dell’uscita, è in grado di cambiare davvero le condizioni e di giustificare l’eccezione rispetto alle proprie regole. Un aumento da solo può soltanto rimandare l’uscita, se il problema riguardava il sovraccarico, la fiducia o la mancanza di crescita. Un buon colloquio non è un mercanteggiamento sulla lealtà. Dovrebbe dare a entrambe le parti la possibilità di una decisione consapevole e un piano per attuare i nuovi impegni.

Come Empatyzer aiuta a preparare un colloquio sulla controfferta

Un direttore scopre che una specialista importante ha ricevuto un’offerta esterna. Il primo istinto gli suggerisce di proporre subito una cifra più alta, perché teme di perdere conoscenze chiave. Prima di fare una promessa, descrive a Em la situazione e i propri timori. Chiede a Em di suggerirgli domande che separino il bisogno economico dalla sensazione di non avere voce in capitolo e dal sovraccarico. Nella conversazione su una persona specifica, se è disponibile il contesto della loro relazione, può verificare come formulare le domande senza mettere la specialista con le spalle al muro. Nel contesto del team Em aiuta a riflettere su come la decisione di fare un’eccezione si inserisca nelle regole di collaborazione e su che cosa vada spiegato a tutto il team. Il direttore prepara anche una reazione a una frase difficile: «Perché prima non aveva tempo per me?» Concorda le condizioni economiche con le risorse umane, mentre Em lo aiuta a condurre un colloquio concreto sui possibili cambiamenti, sui loro limiti e sull’interesse comune, indipendentemente dal fatto che la specialista decida alla fine di restare.