Come parlare del programma di uscite volontarie con un dipendente sotto pressione

Basta una frase per compromettere la volontarietà

Il responsabile dice: «Naturalmente decide Lei, ma al Suo posto ne approfitterei prima che sia troppo tardi». In apparenza la frase lascia la scelta, ma suggerisce una minaccia non meglio precisata. Il dipendente non sa se ha ricevuto un consiglio, una previsione o un messaggio nascosto sul proprio posto. L’analisi di Clarke sulle uscite volontarie indica che un programma di questo tipo va considerato nel contesto reale dei rapporti di potere e della ristrutturazione, non solo attraverso la lente del consenso firmato. La parola «volontario» da sola non stabilisce la qualità della scelta.

Conviene iniziare così: «L’azienda propone un programma di uscite volontarie. È un’offerta con condizioni e una scadenza precise. Voglio spiegargliela; la decisione la prenderà Lei dopo aver letto i documenti». Non devi per forza presentare l’uscita come l’occasione della vita. Per alcune persone sarà una scelta sensata, per altre molto difficile. Non attribuire motivazioni all’interlocutore e non presentare il rifiuto come mancanza di coraggio o di comprensione della situazione.

Un’offerta e un licenziamento sono situazioni diverse

Il programma di uscite può prevedere la risoluzione consensuale del contratto, indennità aggiuntive e una procedura definita per manifestare la volontà di aderire. Non è la stessa cosa di un licenziamento unilaterale. Prima del colloquio il manager dovrebbe verificare con le risorse umane qual è l’esatta base giuridica del programma, chi può aderire, se il datore di lavoro può rifiutare la domanda e in quale momento le decisioni diventano vincolanti. Non si devono improvvisare risposte alle domande sull’indennità di uscita (odprawa), sulle ferie o sulle conseguenze per le prestazioni.

Il dipendente può chiedere: «Se oggi non firmo, riceverò comunque la lettera di licenziamento?» Se non c’è una decisione approvata riguardo al suo posto, la risposta veritiera è: «Non ho elementi per affermarlo. Oggi le presento un’offerta. Le informazioni su eventuali altre decisioni le comunicheremo separatamente». Se una determinata conseguenza fa davvero parte della procedura, bisogna spiegarla sulla base dei documenti. Non mescolare le due cose per ottenere prima la firma.

Non presentare supposizioni come decisioni dell’azienda

L’incertezza legata alla ristrutturazione crea un terreno fertile per le pressioni. Quando il responsabile dice «Forse tra due mesi andrà ancora peggio», il dipendente sente che deve scegliere tra l’offerta di oggi e una minaccia sconosciuta. Anche quando è il responsabile stesso a temere il futuro, il dipendente può prendere le supposizioni del responsabile per un’informazione ufficiale. Per questo distingui esplicitamente i fatti, gli scenari e ciò che non sei autorizzato a dire. Conviene preparare insieme alle risorse umane le risposte alle domande ricorrenti.

Spiega: «Le condizioni di questo programma sono confermate. La struttura futura dell’azienda è ancora in fase di analisi; non posso prevedere le decisioni individuali. Se ci saranno nuove informazioni, le comunicheremo secondo regole valide per tutti». Una frase così non elimina l’incertezza, ma evita di dare alle voci di corridoio lo status di decisioni. Il dipendente dovrebbe sapere dove otterrà risposta a una domanda formale e quando aspettarsi aggiornamenti sui piani dell’organizzazione.

Presenta le condizioni in modo oggettivo, senza il linguaggio delle vendite

In un colloquio sull’uscita è facile adottare un linguaggio commerciale: «Un pacchetto ottimo, un’occasione vera, poi se ne pentirà». Il problema è che il dipendente non sta acquistando un prodotto: sta valutando la perdita del lavoro e un cambiamento nella propria vita. Il manager dovrebbe presentare le condizioni complete, i limiti e le scadenze senza trasformarli in pressione emotiva. Se i documenti richiedono un confronto con altre prestazioni, non improvvisarti consulente legale o finanziario.

Una formulazione migliore è: «Ecco le condizioni del programma, comprese le indennità e la scadenza per le domande. Vediamo insieme le clausole più importanti. Può portare con sé i documenti, leggerli con calma e tornare con le Sue domande». La possibilità di rifletterci non significa che si debba tacere la scadenza per le domande. La scadenza è una caratteristica della procedura; non deve per forza trasformarsi in uno strumento per mettere in imbarazzo chi non riesce a decidere subito.

Anche il rifiuto richiede una risposta professionale

Il dipendente può dire: «Non voglio andarmene, anche se le condizioni sono vantaggiose». Se il responsabile risponde «Lei non capisce qual è il Suo bene», supera il confine tra spiegazione e pressione. È meglio chiedere se restano dubbi sui fatti e rispettare la decisione. Non dovresti rendere pubblico chi ha manifestato interesse per il programma, chi ha esitato o chi ha rifiutato. Sono informazioni sulla situazione professionale individuale.

Quando l’interlocutore esprime il timore di essere trattato peggio dopo un rifiuto, non sminuirlo con un «Non esageri». Indica le regole effettive, le persone responsabili di farle rispettare e il modo di segnalare un problema. Bisogna anche evitare la pressione opposta sulle persone interessate a uscire, cioè presentarle come sleali verso il team. Ogni decisione presa secondo le regole del programma va rispettata.

Quando le regole cambiano, i dipendenti devono saperlo in modo diretto

I programmi di ristrutturazione a volte vengono aggiornati: cambiano l’elenco delle posizioni ammesse, la scadenza o le modalità di calcolo delle indennità. Se i dipendenti lo scoprono dalle voci di corridoio, le rassicurazioni precedenti perdono credibilità. Non basta annunciare il nuovo regolamento. Bisogna indicare che cosa è cambiato, da quando, chi riguarda e come verranno trattate le domande presentate in precedenza. Queste indicazioni richiedono la verifica del team legale responsabile.

Prima del colloquio successivo puoi dire: «L’ultima volta le avevo comunicato la condizione X. Ora è in vigore la modifica Y. Voglio spiegarle la differenza e capire se incide sulla Sua scelta». È meglio correggere apertamente un’informazione precedente che difendere un messaggio non più attuale. In una situazione così delicata, la misura della professionalità non è il numero di adesioni ottenute, ma il fatto che ogni dipendente abbia ricevuto un’informazione verificata e la possibilità di prendere una decisione consapevole.

Un programma di uscite volontarie richiede una comunicazione accurata quanto qualsiasi decisione difficile sul personale. Bisogna separare la proposta dal licenziamento, mostrare le condizioni reali, dichiarare onestamente l’incertezza e rispettare il rifiuto. La pressione nascosta nelle parole «decide Lei, ma…» può distruggere la sensazione di avere una scelta. Il ruolo del manager è spiegare le condizioni in modo affidabile, non convincere il dipendente ad andarsene.

Come Empatyzer aiuta a preparare un colloquio sul programma di uscite

Un manager deve spiegare l’offerta a una persona che da anni dà valore alla stabilità, ma teme di perdere il controllo sul proprio percorso professionale. Prima dell’incontro concorda con le risorse umane le condizioni in vigore, le scadenze e l’ambito della propria autorità. Poi descrive a Em lo scopo del colloquio, la situazione dell’organizzazione e le domande che si aspetta. Chiede a Em di verificare che le sue prime frasi non contengano pressioni involontarie: «È l’ultima occasione», «Tutte le persone ragionevoli hanno già deciso». Nel contesto di una relazione specifica, Em può aiutare a scegliere il livello di dettaglio e il modo di mostrare rispetto, se il sistema dispone dei consigli adatti. Il manager può anche esaminare il proprio stile di conversazione: se sotto tensione diventa troppo persuasivo o, al contrario, evita le spiegazioni. Em lo aiuta a preparare le risposte a un’adesione, a un rifiuto e a una domanda di cui il manager non conosce ancora la risposta. Le condizioni del programma restano trasparenti e verificate, e l’interlocutore mantiene la libertà di decidere. In questo modo il colloquio può essere più sereno e più onesto – un colloquio in cui i documenti e la scelta reale contano più delle tecniche di persuasione.