Come parlare con un dipendente che guadagna meno di un neoassunto

Da dove nasce la differenza retributiva tra nuovi assunti e dipendenti esperti

Per anni un’azienda concede ai dipendenti di lunga data aumenti modesti e, in un periodo di carenza di candidati, deve offrire retribuzioni più alte ai nuovi arrivati. Così si crea una situazione in cui una persona con molta esperienza guadagna meno di una appena assunta. È un meccanismo possibile, non una giustificazione per qualsiasi differenza. Altre spiegazioni comprendono qualifiche diverse, l’ambito delle mansioni, i turni di reperibilità, un premio per una competenza rara o trattative condotte in periodi diversi. Il problema nasce quando il manager non sa indicare alcun criterio oggettivo e si trincera dietro la riservatezza. Le ricerche raccolte da Zoë Cullen mostrano che la trasparenza retributiva ha effetti complessi: può ridurre le differenze, ma anche aumentare i confronti tra colleghi e cambiare il modo di negoziare. Questo non significa che tenere i dipendenti all’oscuro sia una buona soluzione. Significa che l’azienda dovrebbe avere regole trasparenti prima che il conflitto esploda davanti alla macchinetta del caffè.

Perché l’informazione sullo stipendio di un nuovo collega colpisce così tanto

Il dipendente può avere la sensazione che la sua lealtà e la sua conoscenza dell’azienda non contino più nulla. Spesso, in sostanza, pone due domande: «Il mio lavoro vale di meno?» e «Le regole sono uguali per tutti?». La risposta «ognuno negozia per sé» può suonare come l’ammissione che l’azienda premia soltanto il potere contrattuale. La meta-analisi di Colquitt e colleghi indica che sulla percezione di un trattamento equo incidono sia l’esito e la procedura, sia il modo in cui si trattano le persone e si comunicano le informazioni. Non è quindi possibile risolvere la tensione solo con un tono gentile. Il manager dovrebbe prendere sul serio la domanda e, allo stesso tempo, non dare per scontato che il dipendente conosca l’intero pacchetto retributivo del collega. Anche se l’importo non è preciso, la sola incertezza rivela il bisogno di spiegare i criteri. Conviene partire dall’effetto che la situazione ha sulla persona, senza stabilire colpe sulla base di una voce di corridoio.

Verifica se i lavori confrontati sono davvero comparabili

Non basta mettere a confronto due denominazioni di ruolo. Occorre confrontare le qualifiche richieste, la responsabilità, l’impegno, le condizioni e i compiti effettivamente svolti, oltre a tutte le componenti della retribuzione. Una persona può avere più turni di reperibilità, un’altra una certificazione specifica o una diversa responsabilità in materia di sicurezza. Le differenze possono essere giustificate, ma dovrebbe essere possibile dimostrarle, non inventarle solo dopo una segnalazione. Il Codice del lavoro polacco (Kodeks pracy) prevede il diritto alla stessa retribuzione per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore. La valutazione di un caso concreto richiede fatti; la differenza di importo da sola non stabilisce una violazione della legge. Il manager dovrebbe coinvolgere l’HR o la persona responsabile del sistema retributivo e verificare i documenti, invece di emettere a memoria un verdetto giuridico. Per il dipendente l’informazione più importante è che il confronto verrà fatto secondo criteri trasparenti, senza pettegolezzi sul contratto privato del collega.

I primi due minuti possono dare il tono a tutta la conversazione

Il dipendente dice: «Il nuovo arrivato prende più di me, anche se sono io a formarlo». La risposta istintiva «Non si occupi dello stipendio degli altri» di solito inasprisce la situazione. Un’apertura migliore è: «Capisco perché mi chiede quali sono le regole. Non discuterò i dati di un’altra persona. Verificherò invece la Sua retribuzione, l’ambito del Suo lavoro e i criteri applicati per questo ruolo». Non confermare né smentire un importo che non hai verificato. Non promettere nemmeno un aumento prima di aver fatto il confronto. Poi chiedi: «Quali mansioni e risultati, secondo Lei, non trovano riscontro nella retribuzione?». Così la conversazione verte sul lavoro concreto, non sul carattere del nuovo collega. Evita frasi come «lui ha negoziato meglio» e «doveva venire a chiedere prima», perché scaricano sul dipendente la responsabilità del sistema. Se la questione riguarda molte persone, di’ apertamente che l’analisi può richiedere una revisione più ampia delle regole, non solo un singolo colloquio individuale.

Se non puoi aumentare da solo la retribuzione, non interrompere il contatto

Spesso il responsabile non può approvare da solo un aumento. Questo non lo esonera dal portare la questione fino a una decisione. Dovrebbe stabilire chi decide, quale documento va preparato e quando arriverà la risposta. Un esempio: «Entro venerdì confronteremo con l’HR gli ambiti dei ruoli. La prossima settimana presenterò una raccomandazione al direttore. Le darò un riscontro mercoledì, anche se la decisione non sarà ancora stata presa». Quando l’analisi rivela una differenza ingiustificata, servono un piano di correzione e una persona responsabile. Quando la differenza è giustificata, spiega i criteri legati al lavoro senza rivelare i dati personali del collega. Non cercare di sostituire una decisione economica con un elogio della lealtà. «Lei è molto importante per noi», unito all’assenza di qualsiasi azione, può suonare come una mancanza di rispetto. Un’informazione affidabile sui tempi e sulle modalità della decisione conta più di rassicurazioni non verificate.

La trasparenza delle regole è diversa dal rendere pubblici gli stipendi dei colleghi

Il team può conoscere le fasce retributive, i criteri di promozione, le regole sui premi e le modalità per contestare una valutazione, senza avere accesso a ogni singolo contratto. Sono due cose diverse. Spiega per quali ragioni le retribuzioni possono differire e chi vigila sulla coerenza. Se le regole mancano o vengono applicate in modo selettivo, bisogna cambiarle, invece di insegnare ai manager giustificazioni sempre più abili. Verifica con particolare attenzione che i criteri non portino a disparità di trattamento basate su caratteristiche protette. La riforma del diritto del lavoro polacco in vigore dal 5 novembre 2026 rafforza gli obblighi dei datori di lavoro in materia di prevenzione della discriminazione e di altri abusi. Ciò non significa che ogni differenza retributiva sia automaticamente una discriminazione. Per un’organizzazione la migliore preparazione alle conversazioni difficili è un modo documentato, comprensibile e applicato con coerenza di prendere le decisioni sulle retribuzioni.

Quando una persona esperta guadagna meno di un neoassunto, non basta difendere la decisione con le «realtà del mercato». Bisogna verificare la comparabilità del lavoro, i criteri oggettivi e la fondatezza della differenza. La conversazione dovrebbe tutelare i dati di altre persone, ma non deve nascondere il modo in cui si prendono le decisioni. Se il sistema ha bisogno di una correzione, l’empatia da sola non la sostituirà.

Come Empatyzer ti aiuta a spiegare le differenze retributive

Il manager può descrivere a Em una situazione concreta senza fornire dati sulla retribuzione di altre persone: un dipendente con molta anzianità segnala un senso di ingiustizia e si aspetta una risposta già oggi, mentre la decisione spetta all’HR insieme al direttore. Em aiuterà a preparare i primi due minuti della conversazione, le domande sull’ambito delle mansioni e una frase onesta sulla necessità di una verifica. Puoi anche esercitarti nello scenario in cui il dipendente reagisce con rabbia perché ha già sentito molte promesse vuote. Em aiuterà a mantenere la conversazione su fatti, tempi e criteri. Se nell’organizzazione sono disponibili dati sugli stili di comunicazione delle persone, puoi scegliere meglio il modo di spiegare, senza cambiare le regole retributive in sé. Dopo la conversazione torna da Em e prepara un riscontro: che cosa è stato possibile stabilire, che cosa è stato verificato, chi prenderà la decisione e quando il dipendente la conoscerà. In questo modo la conversazione con il dipendente diventa più concreta e l’azienda può, allo stesso tempo, verificare e correggere le regole retributive.