Colloquio sull’aumento di stipendio: come condurlo da dipendente e da manager

L’aumento è una decisione sul valore del lavoro, non una gara di argomenti

Due persone con un’efficacia simile possono parlare in modo diverso dei propri risultati. Chi si fa sentire di più non dovrebbe automaticamente guadagnare di più. Un colloquio retributivo comprende almeno quattro aspetti: i risultati, l’ambito delle mansioni e delle responsabilità, le retribuzioni comparabili e le possibilità finanziarie dell’organizzazione. Un cambio di denominazione del ruolo senza un cambiamento delle mansioni non sempre giustifica una nuova retribuzione; un ampliamento delle responsabilità senza un cambio di denominazione può invece giustificarla. Per questo conviene separare la valutazione degli argomenti dalla decisione di budget. Le ricerche sulla giustizia organizzativa, tra cui la meta-analisi di Colquitt e colleghi, mostrano che l’esito, la procedura e la qualità della spiegazione hanno ciascuno un peso distinto. Un dipendente può non ottenere l’importo sperato e capire comunque quali regole sono state applicate. Può anche ottenere i soldi e continuare a ritenere il sistema arbitrario. L’obiettivo del colloquio non è solo negoziare una cifra, ma costruire una motivazione difendibile.

Come il dipendente prepara argomenti invece di un ultimatum

Parti da tre esempi concreti: che cosa hai fatto, con quale risultato e qual è stato il tuo contributo personale. «Ho migliorato il reporting» suona più debole di «Ho ridotto la chiusura mensile da quattro giorni a due, e il nuovo processo funziona da sei mesi». Verifica se ti sei assunto responsabilità che prima il tuo ruolo non prevedeva e quali sono le fasce retributive comparabili sul mercato e in azienda, se hai legittimamente accesso a questi dati. Poi formula la tua richiesta: «Vorrei parlare di un aumento della mia retribuzione a 9.000–10.000 PLN lordi al mese. Motivo questa proposta con le nuove mansioni e con i risultati di due trimestri». L’importo è un esempio, non una raccomandazione di mercato. Non basare l’argomentazione solo sul costo della vita, sugli stipendi altrui o sulla minaccia di andartene, a meno che non si stia davvero parlando di un’offerta alternativa. Chiedi chi prende la decisione e in base a quali criteri. Così eviterai un colloquio in cui le parti discutono per mezz’ora di qualcosa che nessuna delle due può approvare.

Come il manager si prepara alla domanda sui soldi

Prima che il dipendente si sieda davanti a te, verifica l’ambito delle sue mansioni, le ultime valutazioni delle prestazioni e le regole di revisione delle retribuzioni. Controlla se lo stipendio è coerente con quello di ruoli comparabili. Non dare per scontato che il dipendente conosca l’intero budget, ma non usare nemmeno il «budget» come scusa automatica. Chiarisci quali poteri hai: puoi approvare l’aumento, raccomandarlo o soltanto inoltrare la richiesta? Dillo all’inizio. Se emergono dati su una differenza retributiva significativa, verificali con l’HR prima di emettere un verdetto. La normativa polacca prevede il diritto alla stessa retribuzione per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore. Questo non significa una retribuzione identica per tutti coloro che ricoprono ruoli con nomi simili; contano criteri reali e oggettivi. Un buon colloquio, quindi, non esonera il datore di lavoro dal mettere ordine nelle regole retributive. Il compito del capo è applicare queste regole con onestà, non vincere una battaglia retorica.

Come parlare di cifre senza fare promesse vuote

Il dipendente può iniziare così: «Vorrei discutere una modifica della mia retribuzione. Ho preparato i risultati e un importo proposto. Possiamo esaminare insieme i criteri?». Il manager può rispondere: «Ho visto i Suoi risultati. Verificherò anche i confronti interni e il budget. Le comunicherò la decisione entro la fine della prossima settimana». Quando la retribuzione dipende davvero da più persone, evita la frase «Ci penso io, glielo faccio avere», perché il dipendente la sentirà come una promessa. Altrettanto dannoso, a volte, è un «vedremo», se nessuno ha un compito annotato e una scadenza. Nelle ricerche di Shaw, Wild e Colquitt l’adeguatezza delle spiegazioni era associata alla percezione di giustizia, soprattutto in caso di esiti sfavorevoli. Questo non autorizza a giustificare ogni rifiuto con le sole parole. Se la decisione è incomprensibile, il manager dovrebbe verificarne le basi, non limitarsi a cercare una frase più elegante. Una data precisa e le condizioni per riesaminare la questione permettono di chiudere il colloquio in modo onesto.

Rifiutare un aumento non deve significare «non disturbare»

Esistono tre tipi di rifiuto. Il primo: la retribuzione corrisponde già al ruolo e ai risultati secondo criteri documentati. Il secondo: l’aumento è giustificato, ma al momento mancano le risorse. Il terzo: servono dati aggiuntivi o il consenso di chi ha il potere decisionale. Ognuno richiede un colloquio diverso. «Non c’è budget» non dovrebbe sostituire l’informazione su quando verrà presa la prossima decisione. Se non sai qualcosa, dillo senza fingere sicurezza. Puoi anche proporre un ampliamento delle responsabilità, una modifica dell’ambito di lavoro o una nuova revisione a una data stabilita, ma non presentare possibilità non garantite come una compensazione. Dopo il colloquio annota che cosa riguardava la richiesta, quale decisione è stata presa e che cosa succederà dopo. Il dipendente dovrebbe sapere se deve fornire nuovi dati o semplicemente attendere l’esito di un processo specifico. Questa trasparenza non sostituisce una politica retributiva equa, ma limita la delusione che nasce dai non detti.

Chiudi il colloquio in modo che entrambe le parti conoscano il passo successivo

Alla fine entrambe le parti dovrebbero saper rispondere a cinque domande: qual è la modifica richiesta, su quali criteri si basa la valutazione, chi decide, quando se ne torna a parlare e che cosa può cambiare l’esito. Il dipendente può riassumere: «Se ho capito bene, Lei inoltra la raccomandazione venerdì e io riceverò la decisione entro fine mese. Se non ci sarà il via libera, parleremo dei criteri della prossima revisione». Il manager dovrebbe correggere ogni dettaglio che suona come una promessa che non ha fatto. Se l’azienda ha procedure formali, vanno applicate parallelamente, non sostituite da un accordo verbale. In un’organizzazione con più reparti vale la pena verificare se i manager usano gli stessi criteri e non premiano solo i dipendenti più propensi a negoziare. Un colloquio ben chiuso non garantisce la soddisfazione, ma permette di valutare se le regole sono coerenti e comprensibili.

Un buon colloquio sull’aumento richiede due cose: presentare il valore del lavoro e applicare con onestà i criteri retributivi. Il dipendente dovrebbe presentarsi con fatti e una richiesta precisa, il manager con la conoscenza del ruolo, del budget e dei propri poteri decisionali. Qualunque sia l’esito, entrambe le parti dovrebbero uscire con una decisione concreta o con la data in cui verrà presa.

Come Empatyzer supporta il colloquio sull’aumento da entrambe le parti

Un dipendente può chiedere a Em di preparare il colloquio a partire dai propri risultati, dal cambiamento delle responsabilità e dall’importo atteso. Em aiuterà a separare gli argomenti forti da quelli che possono solo alzare la tensione e a esercitarsi a rispondere a «non abbiamo budget». Il manager può descrivere l’altro lato della situazione: vede i risultati, ma non ha il potere di approvare da solo l’aumento. Em aiuterà a preparare un colloquio senza false promesse, con una spiegazione onesta del processo e una data precisa. Se l’organizzazione utilizza le diagnosi di Empatyzer, è possibile adattare meglio il modo di comunicare la decisione ai bisogni dell’interlocutore, per esempio alle sue preferenze riguardo al livello di dettaglio e alla franchezza. Ciò non cambia i criteri retributivi, che devono essere affidabili e oggettivi. Dopo l’incontro vale la pena tornare da Em per verificare se gli accordi sono stati compresi bene ed esercitarsi per la fase successiva: comunicare la decisione o formulare un rifiuto costruttivo.