Cuándo tiene sentido una contraoferta tras la dimisión

No todas las contraofertas son un intento desesperado de retener a alguien

Un especialista anuncia que tiene una oferta de otra empresa. Su responsable le propone en el acto una subida y un ascenso, aunque esa misma mañana no sabía nada de sus planes de marcharse. Parece una negociación nerviosa de última hora. Sin embargo, existen razones racionales para hacer contraofertas: el coste de perder unas competencias concretas, la dificultad de sustituir a la persona y un error real en la valoración que se había hecho hasta entonces del puesto. El modelo económico de Barron, Berger y Black describe el uso selectivo de este tipo de ofertas, pero no demuestra que todas sean ventajosas.

Tampoco conviene repetir la idea extendida de que un determinado porcentaje de quienes aceptan una contraoferta se marchará en el plazo de un año. Esas cifras circulan a menudo sin un estudio fiable, sin una muestra adecuada y sin definiciones. La pregunta no es «¿son buenas las contraofertas?», sino «¿qué cambiará de verdad si esta persona se queda?». Si no tienes una respuesta concreta, la cantidad por sí sola puede acabar siendo un aplazamiento caro de la conversación sobre el verdadero problema.

El sueldo a veces es la causa y a veces solo la última señal

Una trabajadora dice: «Allí me pagarán tres mil más». El mánager le pregunta si se quedaría por esa misma cantidad. Sin embargo, puede que antes hubiera señalado que no tenía influencia en los proyectos, que la colaboración con su jefe era difícil y que estaba sobrecargada. La oferta externa solo le da el valor para irse. En lugar de adivinar, pregunta: «Si igualáramos su salario, ¿qué aspectos de su trabajo diario le seguirían empujando a marcharse?». Esta pregunta permite distinguir el dinero de otras condiciones.

No tiene por qué haber una sola causa para marcharse. Una persona puede querer a la vez un sueldo más alto, un rol más ambicioso y más previsibilidad. Conviene preguntar por situaciones concretas: qué decisiones se fueron aplazando, cuándo faltó apoyo, qué no se consiguió cambiar pese a las conversaciones. No conviertas la reunión en un interrogatorio sobre los detalles de la oferta de la competencia. El objetivo es entender tu propia organización y la decisión real del trabajador, no obtener información confidencial sobre otro empleador.

Cuatro condiciones para una contraoferta con sentido

En primer lugar, la empresa sabe explicar por qué quiere retener a esa persona, más allá del miedo a la vacante de hoy. En segundo lugar, conoce la verdadera fuente del descontento. En tercer lugar, tiene capacidad para cumplir la nueva promesa: el salario, el cambio de funciones, el desarrollo o la relación con el superior. En cuarto lugar, puede justificar la decisión a la luz de sus propias normas retributivas. Sin estos cuatro elementos, el intento de retener al trabajador se convierte fácilmente en una improvisación.

Deja por escrito lo acordado de forma que dentro de tres meses se sepa si se ha cumplido. «Más proyectos interesantes» es un eslogan. «A partir de enero asumirá la dirección del proyecto X; la decisión sobre los recursos la tomaremos antes del 20 de diciembre» es un compromiso verificable. No ofrezcas un ascenso a un puesto que en realidad no existe en la organización. El trabajador tiene derecho a preguntar no solo por la cantidad, sino también hasta qué punto puede contar con que esas condiciones se mantengan.

«¿Por qué solo ahora?» es una pregunta sobre la justicia

La persona a la que se ha ofrecido una subida tras presentar su dimisión puede preguntar: «Si tanto valgo, ¿por qué no lo vieron antes?». Es una pregunta más difícil que negociar una cantidad. Exige reconocer con honestidad que el sistema de evaluación y retribución no siempre ha seguido el ritmo de los cambios en las funciones. Una defensa del tipo «Tendría que habérnoslo dicho antes» es especialmente arriesgada cuando el trabajador ya había hablado antes de sus condiciones sin resultado.

Los demás interpretarán la situación de forma parecida. Si las mayores subidas solo van a parar a quienes han presentado su dimisión, la organización enseña a la gente que las conversaciones normales no funcionan. La teoría de la equidad de Adams y la investigación más amplia sobre justicia organizacional ayudan a entender por qué no solo cuenta la cantidad final, sino también cómo se justifica. Nombra el problema relacionado con las normas retributivas y comprueba si también requiere una corrección para quienes no tienen previsto marcharse.

Cómo proponer nuevas condiciones sin comerciar con la lealtad

La versión equivocada es: «Le daremos más, pero espero que esta vez no nos haga chantaje». Una propuesta así inicia la nueva etapa de la relación con una acusación. Es mejor decir: «Queremos presentarle unas condiciones concretas para que se quede. También me gustaría acordar qué tendría que cambiar realmente en el trabajo para que esta decisión tenga sentido para ambas partes». El trabajador puede rechazarla, aunque la empresa considere atractiva la oferta.

No esperes un agradecimiento inmediato ni la promesa de que la persona se quedará en la empresa muchos años. Lo sensato es fijar con claridad un plazo de respuesta y poner la propuesta por escrito, no presionar con un «tiene cinco minutos, que la oferta caduca». Si el trabajador dice «Agradezco el gesto, pero quiero irme», acéptalo sin implicar al equipo en una valoración de su lealtad. Una conversación bien llevada puede aportar información valiosa aunque no termine con la retención del trabajador.

Después de la decisión hay que llevar a cabo el cambio prometido

Aceptar la contraoferta no pone fin al problema. Comprueba al cabo de un mes si han cambiado las tareas y el ámbito de responsabilidad y, tras otro periodo, si han desaparecido los motivos para marcharse. Si la subida fue una excepción, RR. HH. y la dirección deberían revisar las normas retributivas para que el mismo problema no se repita con la siguiente persona. El superior no tiene por qué revelar públicamente los sueldos individuales, pero puede comunicar los criterios generales de las decisiones.

Si el trabajador ha rechazado la contraoferta, pasa a un traspaso riguroso del trabajo. No renuncies a una conversación objetiva al final de la colaboración solo porque haya rechazado la propuesta. El resto del equipo observará cómo trata la empresa a alguien a quien intentó retener. Es precisamente entonces cuando se ve si las declaraciones de respeto por las personas se corresponden con la práctica. Una contraoferta puede ser sensata si tras sus palabras llegan decisiones duraderas y viables.

Una contraoferta tiene sentido cuando la empresa conoce los motivos de la marcha, es capaz de cambiar realmente las condiciones y puede justificar la excepción respecto a sus propias normas. Una subida por sí sola puede limitarse a aplazar la separación si el problema era la sobrecarga, la confianza o la falta de desarrollo. Una buena conversación no es un regateo sobre la lealtad. Debería dar a ambas partes la posibilidad de tomar una decisión informada y un plan para cumplir los nuevos compromisos.

Cómo ayuda Empatyzer a preparar una conversación sobre una contraoferta

Un director se entera de que una especialista importante ha recibido una oferta externa. Su primer impulso es proponerle de inmediato una cantidad mayor, porque teme perder un conocimiento clave. Antes de hacer ninguna promesa, le describe a Em la situación y sus propios temores. Le pide preguntas que separen la necesidad económica de la sensación de falta de influencia y de sobrecarga. En la conversación sobre una persona concreta, cuando está disponible el contexto de su relación, puede comprobar cómo formular las preguntas sin ponerla entre la espada y la pared. En el contexto del equipo, Em le ayuda a reflexionar sobre cómo encaja la decisión de hacer una excepción en las normas de colaboración y qué hay que explicar a todo el equipo. El director prepara también su reacción ante una frase difícil: «¿Por qué antes no tenía usted tiempo para mí?». Las condiciones económicas las acuerda con RR. HH., y Em le ayuda a mantener una conversación objetiva sobre los posibles cambios, sus límites y el interés común, tanto si la trabajadora decide finalmente quedarse como si no.