Successione nell’azienda di famiglia: perché fondatore e successore evitano di parlarne

Tre questioni che la famiglia chiama successione

Il padre dice alla figlia che «un giorno sarà tutto tuo». La figlia è direttrice operativa, ma per un acquisto importante deve ancora telefonare al padre. I dipendenti non sanno quale ordine conti di più. In un’unica conversazione si mescolano allora tre questioni: l’eredità o il trasferimento delle quote, la guida effettiva dell’azienda e il rapporto familiare. Si può essere proprietari senza essere amministratori delegati. Si può essere amministratori delegati senza possedere la maggioranza delle quote. Si possono anche amare i propri genitori senza voler gestire la loro impresa. Separare questi ambiti non è un artificio linguistico: permette di porre domande su impegni, tempi e rischi diversi. Per prima cosa chiarisci con l’altra parte se l’argomento è il patrimonio, i poteri di gestione o le aspettative familiari. A quel punto la frase «non sono pronto» smette di significare automaticamente «rifiuto te». Vale anche la pena annotare le questioni che richiedono un supporto legale e fiscale separato, invece di dare per scontato che si possano risolvere tutte in un’unica conversazione di famiglia.

Perché il fondatore non cede il timone, anche quando si dice d’accordo

L’azienda può diventare parte dell’identità del fondatore: è fonte di influenza, di contatti quotidiani, della sensazione di essere necessario e di orgoglio. Quando sente una proposta di successione, può viverla come l’annuncio della perdita di tutte queste cose insieme. Ivan Lansberg ha descritto già nel 1988 le barriere sociali e psicologiche alla pianificazione della successione. Era una descrizione di meccanismi, non uno studio che dimostri che ogni proprietario la pensa allo stesso modo. Invece di dire «devi finalmente farti da parte», conviene chiedere: «Quali decisioni vuoi continuare a prendere insieme e da quali puoi ritirarti?». Una soluzione pratica è a volte un ruolo nuovo e chiaramente definito: mentore, membro del consiglio, consulente su un progetto specifico. Ha senso, però, solo se non diventa una possibilità nascosta di annullare ogni decisione del successore. Riconoscere i meriti del fondatore e cedere il controllo sul lavoro quotidiano possono andare di pari passo.

Il successore ha il diritto di dire «no», anche se la famiglia conta su un «sì»

La disponibilità alla successione non si può verificare con la domanda «ma tu lo vuoi, vero?». Sharma e Irving, in un lavoro del 2005, hanno proposto quattro basi dell’impegno del successore: il desiderio, il senso del dovere, il calcolo delle opportunità perse e la convinzione di non avere alternative. È un modello concettuale, non un test che permetta di prevedere in anticipo la decisione di una persona specifica. Spiega però perché un figlio possa lavorare per anni in azienda e continuare a non voler diventare amministratore delegato. Nel colloquio bisogna ammettere più di una risposta valida. «Se le aspettative della famiglia non contassero, sceglieresti questo ruolo?» è una domanda difficile, ma onesta. È possibile anche una soluzione con un manager esterno alla famiglia, con la separazione tra funzione di proprietà e funzione di gestione o con una tempistica diversa. Un consenso forzato di solito non crea la capacità di prendere decisioni difficili. Avere cura dei legami richiede di non trattare un rifiuto come un tradimento personale.

Il passaggio del potere si vede dalle decisioni, non dai biglietti da visita

Se la nuova amministratrice delegata può approvare un investimento, ma il giorno dopo il fondatore telefona al responsabile e lo annulla, la successione organizzativa non c’è ancora. Pianifica quindi, insieme all’altra parte, non solo la data del cambio di ruolo, ma anche l’elenco delle decisioni: fino a quale importo il successore agisce da solo, su quali rischi si consulta, quando informa il proprietario e chi ha il diritto di dirimere una controversia. È meglio partire da alcune decisioni a rischio limitato e poi ampliare l’ambito. Non si tratta di una prova di coraggio né di «mandare qualcuno allo sbaraglio». Si tratta di poter imparare la responsabilità e ricevere feedback. De Massis, Chua e Chrisman hanno indicato che la mancata successione familiare può derivare da molte barriere contemporaneamente; hanno proposto un modello, non un’unica causa magica. Ne deriva una conclusione pratica: conviene valutare in parallelo le competenze, i poteri e la reale volontà di assumere il ruolo. Se manca anche uno solo di questi elementi, persino il piano scritto meglio cambierà poco.

Una sola azienda non deve ricevere due ordini in concorrenza

Una successione poco chiara mette in difficoltà i dipendenti esterni alla famiglia. Il responsabile di produzione riceve dalla figlia l’ordine di cambiare fornitore, poi una telefonata del padre gli impone di tornare al contratto precedente. Qualunque scelta può essere percepita come slealtà verso una delle parti. Il team comincia a indovinare chi «comanda davvero» e impara ad aggirare il superiore formale. Per questo, una volta definito il mandato, serve un messaggio congiunto del fondatore e del successore: che cosa è cambiato, da quando, a chi indirizzare le decisioni e come segnalare istruzioni contraddittorie. Conviene aggiungere un esempio: «Gli acquisti operativi fino al limite concordato li approva Anna. Alle questioni sugli investimenti strategici partecipa il consiglio». Se il fondatore non è d’accordo con una scelta della figlia, dovrebbe sollevare le sue obiezioni secondo le modalità stabilite, non attraverso i sottoposti. Questo tutela l’autorevolezza di entrambi e l’ordine del lavoro in azienda.

Il primo incontro dovrebbe concludersi con una piccola decisione verificabile

Non iniziare il colloquio con la domanda «quando mi lasci l’azienda?», se in tanti anni non si è chiarito nemmeno di quale ruolo si tratti. Meglio dire: «Voglio che l’azienda abbia un futuro e che il nostro rapporto non ne risenta. Parliamo prima di che cosa ognuno di noi vuole conservare e di che cosa non vuole farsi carico». Poi ciascuno parla, senza essere interrotto, di timori, aspettative e limiti. La seconda parte dell’incontro dovrebbe riguardare i fatti: quali decisioni prende attualmente il successore, quante di esse il fondatore ha poi modificato, quali competenze vanno sviluppate. Alla fine scegli insieme all’altra parte un’area da trasferire e una data di revisione. Pianifica a parte le questioni relative a quote, testamenti e tutela finanziaria. Se la lite familiare impedisce un confronto concreto, una persona neutrale che conduca l’incontro può aiutare a restare sul tema. Il successo non deve per forza essere la scelta immediata del successore. Può essere la prima risposta sincera su chi vuole davvero guidare l’azienda.

Conviene iniziare la successione concordando volontà, mandato e limiti di influenza, non con il passaggio simbolico della poltrona. I tre ambiti – proprietà, gestione e legami familiari – richiedono decisioni separate. La prova dei progressi è se il successore può prendere le decisioni concordate e se i dipendenti sanno a chi rispondono.

Come Empatyzer aiuta a preparare la successione senza ultimatum familiari

Il fondatore vuole affidare la gestione alla figlia, ma a ogni spesa importante si riprende d’istinto la decisione. La figlia non vuole un’altra conversazione che finisca con l’accusa di ingratitudine. Ciascuno dei due può descrivere a Em la propria prospettiva, alcuni esempi di decisioni ribaltate e l’obiettivo del prossimo incontro. Em aiuta a preparare domande distinte sul ruolo futuro del proprietario, sull’ambito di autonomia della figlia e sulla reazione alla frase «non sei ancora pronta». Se entrambi usano Empatyzer nella stessa organizzazione, i consigli sulla collaborazione a cui hanno accesso possono tenere conto delle differenze nel bisogno di controllo, nell’autonomia o nel modo di reagire alle critiche. Invece di indovinare le intenzioni, si possono osservare le differenze nel modo di comunicare. Si possono provare due versioni dell’inizio del colloquio, una pacata e una ferma, e poi preparare una risposta all’obiezione. Alla fine Em aiuterà a formulare un semplice messaggio per i manager: che cosa è stato trasferito e come gestire le eccezioni. Le microlezioni aiutano a consolidare la capacità di fare domande e di dare feedback, quando la successione passa dalle dichiarazioni alla pratica quotidiana.