Come parlare con il dipendente e con il team al rientro da una lunga malattia

Il primo giorno non dovrebbe essere un esame di produttività

Il dipendente rientra dopo alcuni mesi di assenza. Prima di entrare in ufficio si chiede se tutti lo tempesteranno di domande sulla malattia, se ha ancora il suo posto e quanto sia cambiato in azienda. Il responsabile, dal canto suo, teme le parole sbagliate, le tensioni nel team e il lavoro arretrato. È bene partire dalle cose su cui l’azienda può incidere. Di’: «Sono contento che tu sia di nuovo qui. Voglio mostrarti che cosa è cambiato nel nostro lavoro e definire con te un piano per il passaggio delle attività». Vale la pena preparare un breve elenco: nuove procedure, accessi ai sistemi, persone di riferimento, obiettivi attuali e aspetti che richiedono formazione. Non dare per scontato che il dipendente torni automaticamente a padroneggiare tutti i processi. D’altra parte, non trattarlo come una persona che ha perso tutte le competenze: la sua esperienza conta ancora. Una buona domanda è: «Da che cosa ti sarebbe più facile cominciare, considerando le attività attuali e le condizioni di lavoro concordate?».

Che cosa bisogna definire formalmente prima della riammissione al lavoro

In Polonia l’articolo 229 § 2 del Codice del lavoro polacco (Kodeks pracy) prevede visite mediche di controllo dopo un’inabilità al lavoro dovuta a malattia di durata superiore a 30 giorni. Il loro scopo è accertare l’idoneità a svolgere il lavoro nella posizione occupata finora. Il datore di lavoro dovrebbe garantire la procedura corretta e rispettare il giudizio medico in vigore. Non spetta al superiore valutare da solo lo stato di salute né pretendere dal dipendente una descrizione dettagliata delle cure. In pratica conviene verificare in anticipo con l’HR o con il servizio di medicina del lavoro quali documenti vanno preparati e quali scadenze rispettare, perché il primo giorno non cominci nel caos organizzativo. Se il giudizio medico o le regole in vigore indicano limitazioni nello svolgimento delle mansioni, l’organizzazione dovrebbe tenerne conto secondo la procedura prevista. Il colloquio con il manager riguarda come distribuire le mansioni in sicurezza, formare il dipendente e fornirgli gli strumenti necessari. Dovrebbe restare separato dai dettagli medici, a cui il responsabile non ha bisogno di accedere.

Come fare domande senza invadere la privacy

«Che malattia hai avuto?» può essere detto con premura, ma a chi rientra suona come la richiesta di rivelare informazioni private. Non è necessario conoscere la risposta per parlare del lavoro. Chiedi invece: «Che cosa è cambiato nei nostri processi che dovrei mostrarti per primo?», «Quali attività richiedono un nuovo affiancamento?» oppure «C’è qualcosa nell’organizzazione del lavoro di cui dovremmo tenere conto formalmente?». Se è il dipendente stesso a parlare della propria salute, ascolta senza incalzarlo con domande, poi torna agli accordi di lavoro necessari. Non fare promesse sulla salute né sui tempi per recuperare un determinato livello di efficienza. Negli appunti del colloquio annota l’ambito di responsabilità, il supporto e le date, non diagnosi o dettagli delle cure. Vale anche la pena chiedere come il dipendente vuole comunicare ai colleghi il semplice fatto del rientro. La decisione di condividere altre informazioni spetta a lui, non alla curiosità del team.

Un buon piano di rientro definisce le attività, il responsabile e la data di verifica

La maggior parte dei malintesi nasce dalla frase «Tornerai gradualmente a tutte le tue mansioni». Che cosa significa «con calma»: meno pratiche, riunioni più brevi, formazione aggiuntiva o scadenze diverse? Invece di una promessa vaga, concorda con il dipendente l’elenco delle attività correnti, l’ordine in cui riprenderà le mansioni, una persona di supporto e la data del colloquio successivo. Se servono adattamenti formali, bisogna organizzarli con gli uffici competenti e secondo le regole in vigore. Nelle linee guida sulla salute mentale sul lavoro, l’OMS richiama l’attenzione, tra l’altro, sul supporto nel ritorno all’attività lavorativa e sull’adeguato adattamento del lavoro. È un orientamento, non un modello pronto che vada bene per ogni malattia. In un ruolo sarà fondamentale una nuova formazione sulle procedure di sicurezza, in un altro l’aggiornamento dei contatti con i clienti, in un altro ancora la copertura dei turni di reperibilità. Dopo una settimana riprendi il piano insieme al dipendente e verifica che cosa funziona davvero, invece di giudicare il ritmo del rientro dalla prima impressione.

Che cosa dire al team che per mesi ha sostituito la persona assente

Il team potrebbe essersi abituato alla nuova ripartizione del lavoro. Alcuni hanno svolto compiti aggiuntivi, altri contano di poterli finalmente restituire. Il superiore dovrebbe comunicare il cambiamento in modo chiaro: «Da lunedì Tomasz riprenderà gradualmente la preparazione dei report. Fino a venerdì Agata resta il punto di riferimento per le questioni aperte. Mercoledì verificheremo se il passaggio procede secondo il piano». Il team dovrebbe conoscere la ripartizione delle mansioni, ma non è tenuto a conoscere i motivi del ritmo di rientro né i dettagli della malattia. Quando qualcuno chiede «Adesso lavorerà normalmente?», rispondi parlando degli accordi: «Abbiamo un piano confermato e lo aggiorneremo. Le domande sulla ripartizione delle mansioni rivolgetele a me». Non dovresti nemmeno trascurare il sovraccarico di chi si è fatto carico delle mansioni del collega assente. Ringrazia queste persone in modo concreto e chiedi quali compiti aggiuntivi restano ancora da sistemare. Il rientro di una persona non dovrebbe significare che le frustrazioni degli altri restino senza risposta.

Come reagire a compassione, battute e curiosità fuori luogo

Anche un benevolo «Adesso cercheremo di non caricarti troppo» può suonare come un modo per togliergli autonomia, se il dipendente non ha chiesto di essere trattato così. Altrettanto sgradevoli sono le battute sulle «lunghe vacanze» e le domande in pubblico sulle cure. Il leader dovrebbe reagire presto, con calma e senza fare la morale in modo plateale. «Non parliamo della salute di una persona davanti a tutto il team. Concentriamoci sul passaggio del lavoro» basta a porre un limite. Nel colloquio individuale vale la pena chiedere al dipendente se ci sono comportamenti del team che gli rendono difficile il rientro, senza presupporre che si aspetti un trattamento speciale. L’assegnazione delle mansioni dovrebbe derivare dai requisiti della posizione, dagli accordi presi e dalle procedure previste, non da supposizioni su che cosa sia «permesso» a qualcuno dopo una malattia. Se emergono svalutazione, esclusione o un trattamento diverso legato a una caratteristica protetta, l’azienda dovrebbe attivare gli strumenti adeguati di contrasto alla discriminazione. La premura aiuta quando va di pari passo con il rispetto della privacy e delle competenze.

Il rientro dopo una malattia significa concordare di nuovo la collaborazione, non fare domande in pubblico sullo stato di salute. Il responsabile si occupa delle formalità previste, aggiorna l’ambito delle attività, garantisce il supporto necessario e chiarisce al team la ripartizione delle mansioni. Discrezione, chiarezza e una data per verificare gli accordi permettono di evitare sia l’imbarazzo sia il caos organizzativo.

Come Em aiuta a preparare il colloquio con chi rientra dopo una malattia

Ewa gestisce un team in cui Tomasz rientra dopo una lunga assenza. Vuole accoglierlo bene e, allo stesso tempo, deve redistribuire le mansioni tra le persone che finora lo hanno sostituito. Ewa descrive a Em esclusivamente questioni di lavoro: il processo attuale, le scadenze modificate, le attività da passare e le domande del team. Em propone un’apertura del colloquio senza domande sulla salute, insieme a domande sulla conoscenza delle nuove procedure e sul supporto necessario. Ewa si esercita anche a rispondere nel caso in cui Tomasz non voglia parlare di nessuna questione privata: «Va bene. Concentriamoci su come organizzare il lavoro adesso». Poi prepara per il team un messaggio neutro, in cui indica i responsabili delle singole questioni, le date e il modo per segnalare i problemi. Se ha a disposizione indicazioni sugli stili di collaborazione, può tenerne conto nel formulare le domande, senza ricorrere a diagnosi private altrui. Dopo l’incontro fissa una breve revisione del piano. Così Em aiuta Ewa a preparare entrambe le conversazioni e ad affrontarle in modo concreto e discreto.