Quanta psicologia c’è in quiet quitting, job hugging e quiet cracking

Tre etichette inglesi non formano un’unica teoria

Il quiet quitting viene talvolta tradotto come «dimissioni silenziose», anche se chi lo pratica non sta necessariamente pensando di andarsene. Spesso significa semplicemente svolgere le mansioni concordate senza una disponibilità costante e non retribuita oltre l’orario di lavoro. Job hugging è un’espressione popolare per indicare chi resta nel ruolo attuale anche quando la soddisfazione cala, perché le alternative sembrano rischiose. Quiet cracking descrive una situazione in cui una persona continua ad andare al lavoro, ma vive una tensione o una delusione crescente. Queste espressioni non hanno definizioni scientifiche univoche e non sono diagnosi cliniche. Una persona può corrispondere a più descrizioni, un’altra a nessuna. L’errore più facile si commette quando il nuovo termine diventa una spiegazione: «Fa così perché pratica il quiet quitting». Questo chiude la conversazione prima ancora che venga posta la prima domanda sui fatti. Meglio descrivere il comportamento: da un mese il collaboratore non accetta turni aggiuntivi, anche se prima li prendeva volentieri. Solo dopo cercarne le cause.

Da dove vengono queste espressioni e che cosa misurano davvero

Nel 2022 Gallup ha reso popolare il quiet quitting, collegandolo alla propria categoria di dipendenti non coinvolti. Questo non significa che metà delle persone abbia preso la decisione consapevole di «andarsene in silenzio». Il concetto di job hugging è stato diffuso nel mondo del business, tra gli altri, da società di consulenza che commentavano l’incertezza del mercato del lavoro. Quiet cracking è stato usato da TalentLMS in un sondaggio online su mille dipendenti negli Stati Uniti nel marzo 2025. I risultati di un sondaggio del genere possono aiutare a formulare domande, ma non sono una scala psicologica universalmente riconosciuta né una diagnosi rappresentativa delle organizzazioni polacche. Non conviene citare i risultati statunitensi senza indicarne Paese, data e definizione. Hanno basi scientifiche più solide le ricerche sul coinvolgimento, sullo stress lavorativo e sulla violazione delle aspettative e del contratto psicologico. Sono queste ad aiutare a spiegare perché una persona cambia comportamento al lavoro. Le espressioni di moda a volte sono un utile punto di partenza, ma non sostituiscono questi meccanismi.

Il collaboratore svolge le sue mansioni. È davvero un problema?

Immagina una specialista che finisce di lavorare alle 17, la sera non risponde e rifiuta di partecipare agli incontri informali. Il manager ritiene che «abbia perso l’entusiasmo». Lei sostiene di aver finalmente smesso di lavorare senza sosta. Se qualità, puntualità e perimetro del lavoro restano conformi al contratto, il solo limite alla reperibilità non è una violazione degli obblighi. La situazione è diversa quando spariscono compiti concordati o il cliente non riceve risposta entro i tempi previsti. In quel caso il punto di partenza sono gli accordi misurabili, non una valutazione dell’ambizione. Il manager può dire: «Gli ultimi due report li ho ricevuti in ritardo. Voglio capire che cosa te lo ha impedito e di che cosa hai bisogno per tornare allo standard concordato». Nota la differenza tra «Non sei più motivata» e «Che cosa ti rende difficile svolgere questi compiti?». La prima frase attribuisce uno stato interiore, la seconda apre la possibilità di verificare la situazione.

Perché qualcuno resta anche se è insoddisfatto

Un collaboratore può restare in azienda perché gli piace il team e vede possibilità di crescita. Un altro può non cambiare lavoro per timori legati al prestito, alla situazione familiare, alla perdita di stabilità o alla scarsità di offerte nella sua zona. Dall’esterno le loro situazioni sembrano simili: entrambe le persone restano in azienda. Nelle ricerche sul contratto psicologico Zhao e colleghi hanno mostrato i legami tra le aspettative disattese nei confronti del datore di lavoro e atteggiamenti e comportamenti lavorativi peggiori. La loro meta-analisi non permette però di stabilire perché un determinato collaboratore non cerchi una nuova offerta. Nella conversazione conviene chiedere: «Che cosa vale la pena conservare in questo ruolo e che cosa non ti va più bene?», «Quale possibilità ti manca da tempo?» e «Che cosa dovrebbe succedere perché tu voglia sviluppare qui nuove competenze?». A volte aiuta un cambio di ruolo nella stessa azienda, a volte ammettere onestamente che l’organizzazione non può offrire il ruolo desiderato. Restare nel lavoro non significa automaticamente lealtà né stagnazione.

Quando dietro l’etichetta c’è un sovraccarico, bisogna guardare all’organizzazione del lavoro

In un reparto ospedaliero, in un capannone produttivo o in ufficio, comportamenti simili possono derivare da fonti di carico diverse. A una persona è stata tolta la possibilità di influire sulla pianificazione, a un’altra per mesi è stato aggiunto lavoro senza rivedere le priorità, una terza non capisce il senso dei nuovi compiti. L’OMS, nelle linee guida sulla salute mentale sul lavoro, raccomanda di prestare attenzione anche all’organizzazione del lavoro e alle competenze dei leader, non solo alla resilienza individuale. Nell’ICD-11 il burnout è un fenomeno professionale legato allo stress cronico, non una diagnosi che si possa attribuire a qualcuno sulla base del suo silenzio. Per questo la conversazione non dovrebbe suonare come «Soffri di quiet cracking?». Meglio chiedere che cosa stanca di più, che cosa sottrae il tempo necessario al lavoro vero e proprio e quali decisioni sfuggono al controllo del collaboratore. Senza un cambiamento delle condizioni, l’ennesimo slogan sulla motivazione diventerà solo un ulteriore peso.

Cinque domande invece di un’unica diagnosi di moda

La prima domanda riguarda i fatti: «Che cosa è cambiato nel tuo lavoro nelle ultime settimane?». La seconda le aspettative: «Quali accordi oggi non sono chiari o hanno smesso di funzionare?». La terza le risorse: «Dove perdi più energia o tempo?». La quarta la capacità di incidere: «Su che cosa possiamo realmente influire come team?». La quinta il futuro: «Quale singolo cambiamento sarebbe abbastanza importante per te da valutarlo insieme tra un mese?». Non fare domande sulla vita privata se non è indispensabile per concordare il lavoro. Non aspettarti nemmeno una sincerità totale al primo colloquio, soprattutto se in passato i segnali sono stati ignorati. Annota gli elementi concreti: perimetro, priorità, decisione e data di verifica. Se il collaboratore non vuole parlare di come si sente, si possono comunque concordare onestamente le condizioni per svolgere i compiti. Le mode linguistiche cambiano in fretta; il rispetto per i fatti e per regole di lavoro chiare resta utile a prescindere dalle tendenze.

Quiet quitting, job hugging e quiet cracking dicono più sul linguaggio con cui oggi si descrive il lavoro che su una persona specifica. Invece di cercare nel collaboratore un «tipo di comportamento», verifica compiti, limiti, aspettative disattese e possibilità di cambiamento. La conversazione dovrebbe portare a un accordo comune, non a un’etichetta.

Come Em aiuta a passare dalle etichette a una conversazione sul lavoro

Il manager nota che Marta ha smesso di proporsi per i nuovi progetti. Nel team circola l’espressione quiet quitting, ma lui non vuole formulare una diagnosi sulla base di due osservazioni. Descrive a Em il cambiamento concreto: Marta svolge i compiti nei tempi previsti, ma rifiuta gli straordinari e prende la parola più di rado. Chiede di preparare una conversazione che verifichi sia le aspettative dell’azienda sia il punto di vista della collaboratrice. Em lo aiuta a descrivere i fatti senza giudicare il carattere e propone domande sul carico di lavoro, sullo sviluppo e sulle decisioni su cui Marta può incidere. Il manager si esercita a rispondere a una frase difficile: «Prima facevo il doppio e nessuno se ne accorgeva». Invece di discutere sul coinvolgimento, chiede dell’esperienza concreta e di criteri equi per il lavoro aggiuntivo. Se ha accesso al contesto degli stili di collaborazione, può adattare il modo di porre le domande a questa relazione. Dopo l’incontro annota due accordi: un perimetro chiaro delle mansioni e la data di un colloquio sullo sviluppo. Empatyzer lo aiuta a prepararsi meglio, ma non valuta la collaboratrice in base a un’etichetta di moda.