Cómo preguntar a quien se va para escuchar la verdad en la entrevista de salida

La persona que se va no tiene por qué querer contarlo todo

El trabajador sabe que pronto cambiará de empresa, pero sigue necesitando documentos, referencias o mantener buenas relaciones. Puede que tampoco quiera volver sobre situaciones difíciles o que piense que ya nada va a cambiar. Desde esta perspectiva, la pregunta «Díganos con sinceridad qué ha fallado» no es neutral. La persona valora quién escucha, qué puede transmitirse a otros y si la crítica le reportará algún beneficio. Por eso, la respuesta «Todo estaba bien» no tiene por qué cerrar el tema.

Las entrevistas de salida tampoco son una medición automática del clima entre toda la plantilla. Quienes se marchan forman un grupo particular, y sus relatos pueden estar muy ligados a los últimos acontecimientos. Hay que tratarlos como una fuente de señales, no como una prueba de que todas las personas de la empresa han vivido lo mismo. Conviene contrastar las conclusiones con otras observaciones, como la carga de trabajo, las ausencias o la información que el equipo haya comunicado antes.

La confidencialidad se explica antes de la primera pregunta

Si tu interlocutor oye «Esto quedará entre nosotros» y al día siguiente sus palabras circulan por la empresa, las siguientes personas que se vayan serán aún más cautelosas. Por eso, no prometas una confidencialidad absoluta si lo que se averigüe puede tener que comunicarse a las personas adecuadas, sobre todo cuando se trate de un riesgo para la seguridad o de una posible infracción de la ley. Decide quién recibirá la nota, si habrá citas textuales y cómo se anonimizarán los problemas que se repitan.

Un buen comienzo: «Esta conversación es voluntaria. Queremos saber qué conviene mejorar. Un resumen de los temas llegará a las personas responsables de los cambios, pero no le atribuiremos sus palabras salvo cuando sea imprescindible. Si plantea un problema que requiera una actuación formal, le indicaré cuál es el procedimiento adecuado». Explicar las condiciones no garantiza una apertura total, pero permite a la persona decidir con conocimiento de causa qué quiere contar y cómo.

Las preguntas sobre hechos concretos dicen más que las valoraciones generales

«¿Cómo valoraría a su superior en una escala del uno al diez?» puede dar como resultado un número que explica poco. Es mejor preguntar: «¿Cuándo fue la última vez que le faltó información para hacer una tarea?», «¿En qué momento dejó de ver posibilidades de desarrollo?» o «¿Qué tendría que haber cambiado en la organización del trabajo para que se planteara quedarse?». Este tipo de preguntas conduce a situaciones que después se pueden comprobar y mejorar.

El orden también importa. Empieza por las condiciones de trabajo, la colaboración, los recursos y el desarrollo; pasa a los temas más difíciles cuando tu interlocutor ya sepa que no estás juzgando su lealtad. Puedes preguntar qué hacía bien la empresa, pero no conviertas los elogios en una condición para poder criticar. Si alguien dice «Nadie me escuchaba», pregunta: «¿Puede señalar alguna situación en la que esa dificultad afectara especialmente al trabajo?». No exijas nombres cuando no sean necesarios para identificar el problema.

No conviertas la conversación en una defensa de la organización

Trabajador: «Después del cambio de sistema, estuvimos un mes sin saber quién aprobaba los pedidos». Responsable: «Pero si hubo formación, no exagere». En ese momento, la conversación deja de aportar información. El superior intenta ganar una disputa sobre recuerdos, y la persona que se va encuentra otro motivo para dejar de hablar. Aunque su descripción sea incompleta, vale la pena averiguar en qué consistió esa experiencia de falta de información.

Una reacción mejor: «Entiendo que el procedimiento no le resultaba claro. ¿Cuándo le dificultó más el trabajo?». Solo cuando termine la conversación, contrasta la descripción con las fuentes de la empresa. Escuchar no significa aceptar automáticamente cada valoración como un hecho. Significa que durante la conversación no defiendes tu propia imagen a costa de recoger información. Si la acusación se refiere a una infracción de la ley o a la seguridad, encáuzala por el procedimiento adecuado, en lugar de limitarte a una simple nota de la entrevista de salida.

La información tiene valor cuando alguien la utiliza de verdad

A menudo, las respuestas recogidas acaban en una hoja de cálculo y ahí termina el trabajo con ellas. Sin embargo, el trabajador había señalado una carencia concreta: prioridades poco claras, falta de sustitutos, horas extra excesivas o la forma de tratar a las personas recién incorporadas. Antes de poner en marcha el programa de entrevistas, establece quién analiza los patrones, quién decide los cambios y cómo se comprobará su efecto. Si tres personas en fechas distintas señalan el mismo problema, conviene examinar el proceso, aunque la causa no pueda atribuirse a un solo mánager.

No hace falta prometer al trabajador que sus palabras cambiarán por sí solas la organización. Sí se le puede decir: «Estamos recogiendo información para determinar qué dificultades se repiten. Las decisiones sobre los cambios dependerán de la verificación y de las personas responsables». Pasado un tiempo, se puede informar al equipo actual de que se ha mejorado el proceso sin revelar la fuente de la observación. Precisamente esta actuación demuestra que a la empresa le importa trabajar mejor, y no cerrar un expediente por puro ritual.

Qué dice la investigación sobre las entrevistas de salida

Una revisión Cochrane sobre las entrevistas de salida en el ámbito sanitario no encontró estudios que cumplieran los criterios para evaluar su eficacia en la reducción de la rotación de personal. Es un límite importante: no se debe prometer que implantar entrevistas de salida reducirá por sí solo el número de bajas. En cambio, sí se puede justificar por qué vale la pena recoger información sobre las causas del descontento y utilizarla para diseñar cambios. La investigación sobre la sinceridad de las respuestas muestra también que la forma de llevar la conversación y los temores del interlocutor son relevantes.

En la práctica, no midas el éxito por el número de entrevistas realizadas ni por el porcentaje de respuestas positivas. Pregúntate: ¿qué hemos averiguado que antes no sabíamos? ¿Qué señales hay que comprobar? ¿Qué hemos cambiado y vuelve el problema después del cambio? Un buen proceso puede llevar a conclusiones incómodas. La ausencia de respuestas críticas no demuestra automáticamente que la empresa no tenga problemas. También puede significar que los interlocutores no le ven sentido a expresarlas.

Una entrevista de salida tiene valor cuando sus reglas están claras, las preguntas se refieren a situaciones reales y quien escucha no intenta defender a la organización de cada crítica. No hay pruebas sólidas de que el mero hecho de realizar estas entrevistas reduzca el número de bajas. Cobran sentido solo cuando las señales que se repiten se verifican y dan lugar a cambios reales en el trabajo.

Cómo ayuda Empatyzer a llevar entrevistas de salida más sinceras

Un técnico de RR. HH. prepara la conversación con una persona que se va tras un conflicto con su superior, pero a la que sigue importándole tener buenas referencias. En lugar de empezar elaborando una lista genérica de preguntas, le describe a Em el objetivo de la reunión y los límites de la confidencialidad. Le pide preguntas sobre hechos, sobre la organización del trabajo y sobre los momentos en que la colaboración dejó de funcionar. Em le ayuda a anticipar la situación en la que el interlocutor responde con evasivas y quien dirige la conversación empieza a justificar a la empresa. En la conversación sobre sí mismo, el técnico puede analizar su propia necesidad de defender las decisiones de los mánagers. Si la relación con la persona que se va está disponible en el sistema, los consejos de comunicación pueden ayudar a ajustar el nivel de detalle y el ritmo de las preguntas. El técnico de RR. HH. prepara también la frase: «No tiene que responder a todo; queremos entender hechos concretos». Después de la reunión, ordena la información que hay que verificar y la separa de las valoraciones sobre personas concretas. Las microlecciones le ayudan a desarrollar la capacidad de aceptar críticas y de hacer preguntas que de verdad abran la conversación.