Comment interroger un salarié qui part pour entendre la vérité lors de l’entretien de départ

La personne qui part n’a pas forcément envie de tout raconter

Le salarié sait qu’il va bientôt changer d’entreprise, mais il a encore besoin de documents, de références ou de bonnes relations. Il peut aussi ne pas vouloir revenir sur des situations difficiles, ou estimer que rien ne changera plus. De ce point de vue, la question « Dites-nous franchement ce qui n’a pas marché » n’est pas neutre. La personne évalue qui l’écoute, ce qui pourrait être répété et si la critique lui apportera le moindre avantage. C’est pourquoi la réponse « Tout s’est bien passé » ne clôt pas forcément le sujet.

Les entretiens de départ ne sont pas non plus une mesure automatique du climat parmi l’ensemble des salariés. Les personnes qui partent forment un groupe particulier, et leurs récits peuvent être fortement liés aux événements récents. Il faut les traiter comme une source de signaux, et non comme la preuve que tout le monde dans l’entreprise vit exactement la même expérience. Il est utile de comparer les conclusions avec d’autres observations, comme la charge de travail, les absences ou les informations signalées auparavant par l’équipe.

La confidentialité s’explique avant la première question

Si votre interlocuteur entend « Cela restera entre nous » et que, le lendemain, ses propos circulent dans l’entreprise, les personnes qui partiront ensuite seront encore plus prudentes. Ne promettez donc pas une confidentialité absolue si certaines constatations peuvent devoir être transmises aux personnes compétentes, en particulier lorsqu’elles concernent un risque pour la sécurité ou une possible violation de la loi. Déterminez qui recevra le compte rendu, s’il comportera des citations et de quelle manière les problèmes récurrents seront anonymisés.

Un bon début : « Cet entretien est facultatif. Nous voulons savoir ce qu’il serait utile d’améliorer. Une synthèse des thèmes sera transmise aux personnes chargées des changements, mais nous ne vous attribuerons pas vos propos lorsque ce n’est pas indispensable. Si vous signalez un problème qui nécessite une démarche formelle, je vous dirai quelle est la procédure appropriée. » Expliquer les conditions ne garantit pas une ouverture totale, mais permet au salarié de décider en connaissance de cause ce qu’il veut raconter, et comment.

Les questions sur des événements précis en disent plus que les appréciations générales

« Sur une échelle de un à dix, comment noteriez-vous votre supérieur ? » peut donner un chiffre qui n’explique pas grand-chose. Mieux vaut demander : « Quand avez-vous manqué pour la dernière fois des informations nécessaires pour accomplir une tâche ? », « À quel moment avez-vous cessé de voir des possibilités d’évolution ? » ou « Qu’aurait-il fallu changer dans l’organisation du travail pour que vous envisagiez de rester ? » Ces questions mènent à des situations qui peuvent ensuite être vérifiées et corrigées.

L’ordre compte aussi. Commencez par les conditions de travail, la collaboration, les ressources et l’évolution ; passez aux sujets plus difficiles quand votre interlocuteur sait déjà que vous ne jugez pas sa loyauté. Vous pouvez demander ce que l’entreprise faisait bien, mais ne faites pas des éloges une condition pour pouvoir formuler des critiques. Si quelqu’un dit « Personne ne m’écoutait », creusez : « Pouvez-vous citer une situation dans laquelle cette difficulté a particulièrement pesé sur votre travail ? » N’exigez pas de noms lorsqu’ils ne sont pas nécessaires pour cerner le problème.

Ne transformez pas l’entretien en défense de l’organisation

Le salarié : « Après le changement de système, pendant un mois, on ne savait pas qui validait les commandes. » Le responsable : « Il y a pourtant eu une formation, n’exagérez pas. » À ce moment-là, l’entretien cesse de fournir des informations. Le supérieur essaie de gagner un débat sur les souvenirs, et la personne qui part trouve une raison de plus de se taire. Même si sa description est incomplète, il est utile de comprendre en quoi a consisté cette expérience du manque d’informations.

Une meilleure réaction : « Je comprends que la procédure n’était pas claire pour vous. À quel moment cela vous a-t-il le plus gêné dans votre travail ? » Ce n’est qu’une fois l’entretien terminé que vous comparerez cette description avec les sources internes. Écouter ne signifie pas accepter automatiquement chaque appréciation comme un fait. Cela signifie que, pendant l’entretien, vous ne défendez pas votre propre image au détriment de la collecte d’informations. Lorsqu’un reproche porte sur une violation de la loi ou de la sécurité, orientez-le vers la procédure appropriée, au lieu de vous limiter à un simple compte rendu d’entretien de départ.

Les informations n’ont de valeur que si quelqu’un s’en sert réellement

Les propos recueillis finissent souvent dans un tableur, et le travail s’arrête là. Or le salarié signalait une lacune concrète : des priorités floues, l’absence de remplaçant, des heures supplémentaires excessives ou la façon dont les nouveaux arrivants sont traités. Avant de lancer le programme d’entretiens, déterminez qui analyse les tendances, qui décide d’un changement et comment son effet sera vérifié. Si trois personnes, à des moments différents, signalent le même problème, il est utile d’examiner le processus, même si la cause ne peut pas être imputée à un seul manager.

Il n’est pas nécessaire de promettre au salarié que ses propos changeront à eux seuls l’organisation. On peut toutefois dire : « Nous recueillons ces informations pour déterminer quelles difficultés reviennent. Les décisions de changement dépendront des vérifications et des personnes responsables. » Au bout d’un certain temps, il est possible d’informer l’équipe actuelle de l’amélioration d’un processus sans révéler la source du signalement. C’est précisément ce type d’action qui montre que l’entreprise cherche à mieux travailler, et non à refermer le dossier pour la forme.

Ce que dit la recherche sur les entretiens de départ

La revue Cochrane consacrée aux entretiens de départ dans le secteur de la santé n’a trouvé aucune étude répondant aux critères permettant d’évaluer leur efficacité pour réduire le turnover. C’est une limite importante : il ne faut pas promettre que la mise en place d’entretiens de départ réduira à elle seule le nombre de départs. On peut en revanche expliquer pourquoi il est utile de recueillir des informations sur les causes d’insatisfaction et de les utiliser pour concevoir des changements. Les recherches sur la sincérité des réponses montrent aussi que la manière de mener l’entretien et les craintes de l’interlocuteur jouent un rôle important.

En pratique, ne mesurez pas le succès au nombre d’entretiens menés ni au pourcentage de réponses positives. Demandez-vous plutôt : qu’avons-nous appris que nous ne savions pas ? Quels signaux doivent être vérifiés ? Qu’avons-nous changé, et le problème revient-il après le changement ? Un bon processus peut conduire à des conclusions dérangeantes. L’absence de réponses critiques n’est pas automatiquement la preuve que l’entreprise n’a pas de problèmes. Elle peut aussi signifier que les interlocuteurs ne voient pas l’intérêt de les exprimer.

Un entretien de départ a de la valeur lorsque ses règles sont claires, que les questions portent sur des situations réelles et que la personne qui écoute n’essaie pas de défendre l’organisation contre chaque critique. Il n’existe pas de preuves solides que le simple fait de mener ces entretiens réduise le nombre de départs. Ils ne prennent sens que lorsque les signaux récurrents sont vérifiés et débouchent sur de réels changements dans le travail.

Comment Empatyzer aide à mener des entretiens de départ plus sincères

Un chargé RH prépare un entretien avec une personne qui part après un conflit avec son supérieur, mais qui tient toujours à obtenir une bonne recommandation. Il décrit à Em l’objectif de la rencontre et les limites de la confidentialité, au lieu de commencer par dresser une liste générale de questions. Il demande à Em de lui proposer des questions portant sur des événements, l’organisation du travail et les moments où la collaboration a cessé de fonctionner. Em l’aide à anticiper la situation dans laquelle l’interlocuteur répond de façon laconique et où la personne qui mène l’entretien se met à justifier l’entreprise. Dans une conversation sur lui-même, il peut analyser son propre besoin de défendre les décisions des managers. Si la relation avec la personne qui part est disponible dans le système, les conseils de communication peuvent aider à choisir le niveau de détail et le rythme des questions. Le chargé RH prépare aussi la phrase : « Vous n’êtes pas obligé de répondre à tout ; nous voulons comprendre des événements précis. » Après la rencontre, il classe les informations à vérifier et les sépare des jugements portés sur des personnes précises. Les micro-leçons l’aident à développer sa capacité à accueillir la critique et à poser des questions qui ouvrent réellement la conversation.