Comment parler aux salariés qui restent après des licenciements

Après une réduction des effectifs, ce n’est pas seulement le nombre de postes qui change

Le lundi, l’équipe se retrouve devant le même tableau des tâches, mais deux noms manquent. Une personne est soulagée d’avoir conservé son emploi, une autre est en colère après le départ d’une collègue appréciée, une troisième se tait et demande seulement l’échéance du prochain projet. Mieux vaut ne pas coller à tout le monde l’étiquette du « syndrome du survivant ». C’est un raccourci qui masque des différences bien réelles. Le manager devrait créer un espace d’échange plutôt que de deviner les émotions sur les visages.

Dites : « Je sais que ces derniers jours ont été difficiles et que vous vous posez peut-être des questions différentes. Aujourd’hui, je veux vous dire ce que nous savons, ce que nous ne savons pas encore et comment le travail va s’organiser à partir de demain. » Une telle entrée en matière n’oblige pas à exprimer des émotions à la place des salariés. Ne forcez personne à raconter publiquement comment il a vécu le départ de ses collègues. Après la réunion, proposez des entretiens individuels. Pour certains, ce sera justement le moment où il sera plus facile de poser des questions difficiles.

L’équité de la procédure compte aussi pour ceux qui restent

Dans la méta-analyse de van Dierendonck et Jacobs consacrée aux réductions d’effectifs, la justice perçue était associée à l’attachement à l’organisation. Les chercheurs soulignaient l’importance particulière de la justice procédurale pour les salariés qui restent. Ce n’est pas la preuve qu’une seule intervention bien menée effacera les effets des licenciements. Cela montre toutefois pourquoi la manière de prendre et d’expliquer les décisions reste importante, même si les décisions elles-mêmes sont déjà prises.

Ne divulguez pas de détails confidentiels concernant les personnes licenciées. Vous pouvez expliquer les règles du processus, l’ampleur de la réorganisation, la communication prévue et qui est responsable de la suite. Quand vous entendez « Pourquoi elle est restée, et pas lui ? », ne vous retranchez pas derrière l’agacement. Répondez : « Je ne vais pas parler de la situation individuelle d’autres salariés. Je peux expliquer quels critères nous avons appliqués et quels changements d’organisation en découlent. » Le respect envers ceux qui partent fait partie de la crédibilité vis-à-vis de ceux qui restent.

Promettre que tout ira bien ne fait pas disparaître l’incertitude

Le manager veut souvent rassurer l’équipe avec la phrase « il n’y aura plus de licenciements ». Si aucune décision de ce type n’existe, il crée une promesse que les événements futurs peuvent démentir brutalement. Il est plus honnête de distinguer trois niveaux : ce qui a été validé, ce qui est à l’étude et ce sur quoi on ne peut pas se prononcer aujourd’hui. Une équipe peut accepter une vérité difficile, mais il lui est difficile de croire des assurances contradictoires répétées chaque semaine.

À la question « Est-ce que vous allez licencier d’autres personnes dans un mois ? », on peut répondre : « À ce jour, aucune nouvelle étape n’a été validée. Je ne peux pas donner de garantie pour l’avenir. Si la situation change, nous vous informerons à la date convenue. » Les travaux de Brockner et de ses collègues suggèrent que le sentiment d’avoir prise sur les choses peut atténuer une partie des réactions négatives après des suppressions de postes. Donnez donc aux personnes une influence là où elle est réelle : sur l’ordre des tâches, la manière de collaborer et le signalement de la surcharge.

Il ne faut pas reporter toute la charge de travail sur une équipe réduite

Après le départ de salariés, les tâches restent souvent inchangées dans le tableur. Le responsable dit alors : « Pendant quelque temps, on va tous devoir mettre les bouchées doubles. » Si personne ne précise combien de temps cela durera, les salariés peuvent en conclure que les tâches supplémentaires leur resteront définitivement. Avant même la première réunion, préparez trois listes : les tâches indispensables, les tâches à reporter et celles auxquelles l’entreprise renonce. S’il n’y a pas de troisième liste, c’est peut-être que personne n’a encore décidé à quelles tâches l’entreprise renonce vraiment.

Au lieu de « Vous allez y arriver, n’est-ce pas ? », demandez : « Quelles sont les trois tâches à réaliser impérativement, et que devrions-nous arrêter pour ne pas faire sans cesse des heures supplémentaires ? » Un changement d’état d’esprit ne résoudra pas la surcharge. Il faut des décisions sur les priorités, les remplacements, les compétences et les ressources. Les salariés croiront plus vite à une déclaration de respect s’ils voient une tâche supprimée, un délai allongé ou une aide supplémentaire, que s’ils entendent un énième remerciement pour leur flexibilité.

La première réunion et les entretiens individuels n’ont pas le même rôle

La réunion d’équipe sert à partager les faits communs : décisions, calendrier, règles de fonctionnement et responsabilités. Ce n’est pas le lieu pour interpeller les salariés un par un en demandant à chacun : « Alors, comment tu le vis ? » Après une brève introduction, recueillez les questions dont les réponses comptent pour tous. Mettez aussi en place un canal pour les questions anonymes, si l’organisation est en mesure de les recevoir et de les traiter sérieusement. Promettez de revenir avec une réponse, pas que chaque réponse sera positive.

En entretien individuel (1:1), vous pouvez entendre une question qui n’a pas été posée devant tout le monde : « Est-ce que je dois maintenant remplacer deux personnes ? » Dites : « Je n’attends pas de toi que tu reprennes deux postes sans que rien ne change. Regardons ensemble le périmètre de ton travail et voyons ce que nous retirons de la liste. » Si le salarié parle de peine ou de colère, ne ramenez pas tout de suite la conversation à la productivité. Reconnaissez l’importance de la situation, puis convenez de ce qui est nécessaire sur le plan professionnel dans les prochains jours. Toute réaction n’appelle pas une interprétation psychologique.

La confiance se reconstruit au fil des semaines, pas lors d’une seule intervention

Fixez une date précise pour le prochain point d’information, même si vous vous attendez à peu d’éléments nouveaux. Vérifiez au bout d’une semaine quelles tâches sont bloquées, et au bout d’un mois si la répartition du travail adoptée est tenable. Si la décision dépend de la direction générale, indiquez qui la sollicitera pour obtenir une réponse, et quand. L’absence de réponse devrait elle aussi être dite clairement. En situation d’incertitude, un rythme de communication prévisible est plus crédible que des assurances spontanées selon lesquelles la porte du manager est toujours ouverte.

Observez non seulement le respect des délais des projets, mais aussi les comportements : les personnes signalent-elles les problèmes plus tôt, posent-elles des questions sur les priorités, renoncent-elles de plus en plus souvent à donner leur avis ? Ne considérez pas le silence comme la preuve que tout est revenu à la normale. Donnez aux salariés la possibilité de contester les nouvelles règles sans leur reprocher un manque de loyauté. Même si la décision de licencier ne peut pas être annulée, la manière d’organiser la suite du travail reste entre les mains de la direction.

Après des licenciements, les personnes jugent non seulement la réduction des effectifs elle-même, mais aussi l’équité de la procédure, la crédibilité de la communication et ce qu’il advient de leurs propres tâches. Un bon manager ne promet pas l’impossible : il présente les faits, reconnaît les inconnues, supprime une partie des tâches et revient sur les questions à la date annoncée. Il donne ainsi à l’équipe une prévisibilité qu’aucune intervention rassurante ne peut remplacer.

Comment Empatyzer aide à parler avec l’équipe après des licenciements

Une responsable d’équipe doit animer une réunion après des suppressions de postes, dans une équipe où certains préfèrent passer rapidement aux tâches tandis que d’autres ont besoin d’une explication détaillée du changement. Avant la réunion, elle décrit à Em les décisions déjà validées, les informations qui manquent et les tâches qui restent sans responsable. En s’appuyant sur les conseils disponibles concernant l’équipe, Em aide à préparer un message qui tient compte de besoins différents en matière de prévisibilité et d’influence. Em aide aussi à formuler deux types de questions : des questions collectives, sur la charge de travail, et des questions individuelles, sur la collaboration et les réactions. Em travaille à partir des faits décrits et des conseils disponibles sur l’équipe. La responsable obtient un plan : quoi dire au début, comment répondre à une question qui n’a pas de réponse certaine, comment ne pas rejeter la responsabilité sur ceux qui partent et quels points consigner par écrit. Si, lors d’une conversation ultérieure avec une personne précise, des conseils relationnels sont disponibles, elle peut adapter le niveau de détail et le rythme de ses explications. Les micro-leçons personnalisées l’aident à s’entraîner à parler clairement de l’incertitude, à formuler des remarques constructives et à écouter sans se mettre sur la défensive.