Solitudine dell’amministratore delegato: con chi parlare se non puoi rivelare ogni timore

La solitudine del ruolo non è la stessa cosa della mancanza di amici

L’amministratore delegato passa la giornata in riunione, ma la sera resta solo con la domanda se l’azienda riuscirà a reggere la perdita del contratto principale. Al lavoro non vuole seminare inquietudine. A casa non può rivelare i dettagli delle trattative. Il consiglio di sorveglianza si aspetta raccomandazioni, e il consulente finanziario vede solo una parte del problema. Questa situazione non prova che il leader sia emotivamente solo in tutti gli ambiti della vita. Mostra piuttosto la mancanza specifica di un interlocutore con cui verificare apertamente il proprio ragionamento, senza dover lottare per la propria posizione. Nel 2024 Lam e colleghi hanno analizzato 71 lavori empirici e hanno sottolineato che la letteratura mescola diversi significati della solitudine del leader, il che porta facilmente a conclusioni esagerate. Non c’è motivo di attribuire a ogni amministratore delegato la stessa difficoltà. Conviene invece considerare la mancanza di un confronto sicuro come un rischio legato al ruolo, che si può ridurre consapevolmente.

Perché è difficile dire ai propri collaboratori «ho paura di sbagliarmi»

Quando un leader parla dei propri timori, chi ascolta può interpretare le sue parole in modi diversi. Una persona le prenderà come un invito a cercare soluzioni, un’altra come l’annuncio di licenziamenti, una terza come il segnale che la direzione non ha un piano. L’amministratore delegato ha anche obblighi reali di riservatezza, per esempio riguardo a trattative future o a informazioni coperte da segreto aziendale. Il problema, quindi, non è la mancanza di piena apertura in sé. Il problema comincia quando, per timore della reazione altrui, il leader non permette a nessuno di mettere in discussione le sue ipotesi. Lo studio qualitativo di Zumaeta, basato su interviste a persone del top management, ha descritto tensioni tra il ruolo e la persona e tra il bisogno di vicinanza e la distanza professionale. Non si tratta di un sondaggio rappresentativo di tutti gli amministratori delegati, ma di una mappa utile delle possibili tensioni. Una cerchia di interlocutori di fiducia permette di condividere i dubbi senza rivelare al team ogni informazione riservata.

Scegli interlocutori diversi per decisioni, relazioni e sovraccarico

Non esiste una sola persona che dovrebbe ricoprire tutti i ruoli. Di strategia e rischi si può parlare con un membro indipendente del consiglio, con un imprenditore esperto o con un mentore che non sia parte della transazione. Per i conflitti nella direzione può essere utile un consulente che lavora con i team dirigenziali, purché conosca i limiti della riservatezza. Del sovraccarico prolungato e dei problemi di sonno conviene parlare con un medico o con uno psicologo, a seconda del problema. Il criterio di scelta non è «chi mi capirà sempre?», ma «chi sa mettere in discussione le mie ipotesi e, allo stesso tempo, non userà le informazioni contro di me?». Conviene concordare in anticipo riservatezza, conflitto di interessi e tipo di supporto atteso. Il confronto con un altro amministratore delegato può alleggerire il carico, ma non dovrebbe sostituire la verifica di numeri e rischi da parte di persone competenti in materia. Un buon interlocutore non si limita a rassicurare. Aiuta a vedere scenari alternativi.

Prepara due messaggi: uno per pensare, l’altro per agire

Una conversazione privata può suonare così: «Non so se acquisire questa azienda sia una scelta sensata. Temo due scenari e vorrei capire che cosa non sto vedendo». È il momento di un’analisi aperta, non di fingere sicurezza. Il colloquio con il team ha un altro scopo: dare alle persone le informazioni necessarie per lavorare e permettere loro di fare domande. Invece di «andrà tutto benissimo» o «non so nemmeno io che cosa ne sarà di noi», è meglio dire: «Le trattative sono in corso. Oggi non conosciamo l’esito. Manteniamo le priorità attuali e vi daremo un aggiornamento giovedì prossimo». Un messaggio del genere non elimina le emozioni, ma riduce lo spazio per le congetture. Se il rischio richiede di agire già ora, bisogna esplicitare anche la decisione condizionata: che cosa faremo nello scenario A e che cosa nello scenario B. Attenersi ai fatti ispira più fiducia che fingere imperturbabilità.

Decidere in autonomia non significa ragionare in solitudine

Il ruolo di vertice lascia all’amministratore delegato la responsabilità della scelta, ma non richiede di analizzare il problema in isolamento. Prima di una decisione importante conviene fare tre verifiche separate. Primo, la verifica dei dati: quali informazioni sono confermate, quali mancano e chi può fornirle? Secondo, la verifica dell’interpretazione: quale altra spiegazione degli stessi fatti è possibile? Terzo, la verifica delle conseguenze: chi sosterrà il costo della decisione e come capiremo che va corretta? Un buon esercizio è incaricare una persona di presentare il controargomento più forte, senza penalizzarla per il disaccordo. Non si tratta di recitare la parte dell’«avvocato del diavolo» per facciata. Si tratta di creare condizioni in cui anche chi ha più potere riceva informazioni sincere. Nel messaggio finale l’amministratore delegato può assumersi la responsabilità senza fingersi infallibile.

Quando il bisogno di supporto diventa una normale pratica di gestione

È meglio cercare un interlocutore riservato prima che arrivi una crisi. Si può fissare un colloquio periodico, una volta al mese, sulle decisioni andate diversamente dal previsto e sulle ipotesi per il trimestre successivo. Prima dell’incontro conviene annotare tre domande che non hanno ancora una risposta e una cosa che potrebbe mettere in discussione il piano attuale. Dopo l’incontro annota non solo i consigli, ma anche ciò che va verificato. Separatamente, cura le relazioni fuori dall’azienda, in cui non serve ricoprire il ruolo di amministratore delegato. Questo non è in contraddizione con la responsabilità professionale. Le ricerche sulla solitudine sul lavoro, tra cui quelle di Ozcelik e Barsade, indicano un suo legame con il funzionamento dei dipendenti, ma non dimostrano un’unica ricetta universale per i CEO. In pratica contano una rete di relazioni diversificate e la possibilità di una riflessione regolare e onesta.

L’amministratore delegato non deve per forza rivelare ogni timore per prendere decisioni coinvolgendo altre persone. Ha bisogno di uno spazio riservato in cui verificare le proprie ipotesi e di una comunicazione chiara e affidabile con il team. È importante distinguere la conversazione che lo aiuta a pensare dal messaggio che permette ai dipendenti di agire.

Come Empatyzer aiuta l’amministratore delegato a preparare un colloquio in condizioni di incertezza

L’amministratore delegato riceve la notizia che un grande cliente potrebbe interrompere la collaborazione. Non vuole caricare il team di scenari non verificati, ma parlare come se tutto fosse certo gli sembra disonesto. Prima del colloquio con il consiglio o con un consulente di fiducia, descrive a Em i fatti, i dati mancanti e tre timori che non riesce ancora a definire con precisione. Em aiuta a separare le previsioni dalle informazioni confermate e a proporre domande che vale la pena porre a un interlocutore indipendente. Poi l’amministratore delegato può esercitarsi su un breve intervento per il team: che cosa sappiamo, quali attività proseguono e quando le persone riceveranno il prossimo aggiornamento. Se usa la propria diagnosi di Empatyzer, può chiedersi se la pressione rafforzi in lui la tendenza al controllo eccessivo, alle dichiarazioni affrettate o al rinvio di un colloquio difficile. Em lo aiuterà a preparare risposte alle domande scomode senza promesse che non si possono mantenere. Le microlezioni sulla comunicazione aiutano ad allenare questo modo di agire anche al di fuori delle crisi. Di conseguenza l’amministratore delegato non è costretto a valutare da solo tutti gli scenari possibili, anche se continua ad avere la responsabilità della decisione.