Quando la direzione comunica tramite i sottoposti: come fermare il conflitto

Come capire che i membri della direzione comunicano attraverso altri

Il direttore marketing chiede al team di avviare una campagna. Il vicepresidente per le finanze manda all’ufficio contabilità un messaggio in cui dice che il budget va congelato. Nessuno dei due si rivolge direttamente all’altro. Di conseguenza i dipendenti stabiliscono tra loro quale ordine abbia la precedenza, e ogni nuovo messaggio diventa un argomento nella disputa. Nelle riunioni della direzione regna una calma apparente, ma ai livelli inferiori dell’organizzazione cresce il caos.

Questo comportamento non deriva sempre da un’antipatia personale. A volte i membri della direzione hanno priorità diverse e non hanno stabilito chi debba dirimere la disputa. Altre volte evitano il confronto diretto per non rovinare i rapporti o per non perdere la faccia. I sottoposti diventano allora messaggeri, negoziatori e arbitri informali. Vale la pena riconoscere i segnali: ordini contraddittori, accordi paralleli, il ricorrente «devo sentire i miei» e l’assenza di qualcuno disposto a firmare la decisione finale.

Il disaccordo sulle soluzioni a volte serve, gli attacchi personali fanno danni

La discussione tra due membri della direzione sull’opportunità di investire di più nel prodotto o di proteggere la liquidità può aiutare l’azienda a vedere rischi che una sola persona non aveva notato. Il problema nasce quando il confronto scivola nel giudizio sul carattere: «Il marketing come al solito non pensa ai costi» oppure «La finanza blocca sempre tutto». A quel punto le parti smettono di verificare gli argomenti e cominciano a difendere i propri dipartimenti. Diventa più difficile accettare un’osservazione pertinente, perché viene percepita come un attacco.

La meta-analisi di de Wit, Greer e Jehn del 2012 distingueva tra conflitti relativi al compito, alla relazione e al processo. I risultati non permettono però di concludere che ogni disputa sul merito migliori l’efficacia. Dipende dalle condizioni e dal fatto che il conflitto sul compito non si trasformi in un conflitto personale. Per la direzione la conclusione pratica è semplice: si può discutere anche duramente su ipotesi, dati e rischi, ma conviene separarli consapevolmente dal giudizio sulle intenzioni del collega. Quando il confronto riguarda l’obiettivo, è più facile concluderlo con una decisione.

Perché mandare messaggeri sembra più comodo che parlarsi

Un confronto diretto con un altro membro della direzione può sembrare difficile. Bisogna ammettere che gli obiettivi si escludono a vicenda, rivelare i propri limiti e mettere in conto un’opposizione. Far passare il messaggio tramite un dirigente di livello inferiore a volte sembra più comodo: «Di’ loro che non accetto questa scadenza». Sparisce la necessità di ascoltare subito le obiezioni, e chi manda il messaggio mantiene una maggiore distanza. La difficoltà però non scompare. Passa alla persona che deve eseguire l’ordine e teme di inimicarsi l’una o l’altra parte.

Con il tempo il sottoposto può assumere il ruolo di avvocato della propria area. Invece di chiedersi quale sia la decisione migliore per l’azienda, raccoglie argomenti contro l’altro dipartimento. Si crea un meccanismo in cui la mancanza di dialogo al vertice rafforza le divisioni ai livelli inferiori. Non serve attribuire a tutti cattive intenzioni. Basta che in azienda manchi un modo condiviso di chiarire le aspettative contraddittorie. Ripristinare il contatto diretto a volte conta più che perfezionare l’ennesimo canale di reporting.

Che cosa passa dal conflitto della direzione ai team operativi

I dipendenti percepiscono la disputa della direzione sotto forma di priorità che cambiano, autorizzazioni revocate e scadenze poco chiare. Il responsabile di progetto non sa se ordinare un servizio, perché la persona responsabile del budget si oppone, mentre lo sponsor di business spinge per una realizzazione immediata. Le persone cominciano a tutelarsi documentando ogni ordine ed evitando decisioni autonome. Invece di perseguire gli obiettivi, i dipendenti perdono tempo a capire quali aspettative contino di più.

Le ricerche sul conflitto nei team e sulla collaborazione nei team di vertice sostengono la tesi che il modo in cui i leader collaborano incida sul funzionamento dell’organizzazione. Non si dovrebbe però attribuire ogni calo di produttività esclusivamente ai contrasti nella direzione. Possono causarlo anche la mancanza di risorse e processi progettati male. Per questo conviene raccogliere casi concreti: quale decisione è stata bloccata, quante volte è cambiata la priorità, chi ne ha sostenuto il costo. Questo aiuta a parlare di gestione, non di pettegolezzi sui rapporti tra i direttori.

Come affrontare un confronto difficile prima che la disputa scenda nei dipartimenti

Invece di comunicare tramite i sottoposti, due membri della direzione possono fissare un breve incontro dedicato a una sola questione: «Dobbiamo decidere se lanciare la campagna a dicembre con questo livello di budget». All’inizio ciascuno presenta il proprio obiettivo, poi i rischi e le condizioni alle quali potrebbe accettare una soluzione. Le domande più importanti sono: «Su che cosa non siamo davvero d’accordo?», «Quali ipotesi possiamo verificare?» e «Chi ha il mandato per decidere se non raggiungiamo un accordo?».

Non si tratta di forzare il consenso. Due obiettivi legittimi possono restare in contrasto. Serve allora la decisione della persona o dell’organo competente, con una motivazione chiara e l’indicazione dei costi della soluzione scartata. Se è l’amministratore delegato a scegliere la soluzione, dovrebbe farlo consapevolmente, non solo per troncare la disputa. Una buona pratica è fissare una data dopo la quale la decisione verrà rivalutata sulla base dei risultati. Questo permette ai membri della direzione di continuare ad avere opinioni diverse e ai team di lavorare secondo un’unica indicazione aggiornata.

I team hanno bisogno di un’unica decisione e di un percorso di escalation semplice

Dopo il confronto in direzione non basta annunciare: «Questione concordata». I dipendenti devono sapere che cosa fanno concretamente, da quando, quali limiti valgono e chi risolve le nuove divergenze. Per esempio: «Lanciamo la campagna in forma ridotta fino al 15 dicembre. Il marketing risponde dei risultati, la finanza approva le spese oltre la soglia stabilita. Se emerge un conflitto tra scadenza e budget, la decisione la prendono insieme lo sponsor del progetto e il CFO entro due giorni».

Conviene anche stabilire chiaramente che non spetta ai dipendenti scegliere tra ordini contraddittori né fare da mediatori nelle dispute tra membri della direzione. Il responsabile di progetto può usare una frase come: «Ho due indicazioni diverse. Mi serve un’unica decisione da parte di chi ha il mandato, prima di impegnare la spesa». Non è insubordinazione, ma attenzione a una chiara ripartizione delle responsabilità. Quando le regole sono coerenti, i dipendenti possono concentrarsi sui compiti invece di interpretare gli umori al vertice dell’organizzazione.

La direzione può avere opinioni divergenti e dovrebbe anzi saper parlare apertamente di priorità contrastanti. Il problema comincia quando i membri della direzione, invece di parlarsi, scaricano il conflitto sui sottoposti. Un confronto diretto, un mandato decisionale definito e un unico messaggio per i dipartimenti riducono le tensioni inutili e proteggono i team da ordini contraddittori.

Come Empatyzer aiuta i membri della direzione a parlarsi senza intermediari

Un membro della direzione può descrivere a Em una situazione in cui un altro direttore esprime regolarmente il proprio dissenso attraverso i dipendenti e i team ricevono ordini contrastanti. Em lo aiuterà a separare i fatti dalle interpretazioni, a preparare l’invito a un confronto diretto e a formulare domande su priorità, rischi e diritto di decidere. Se entrambi i manager appartengono alla stessa organizzazione, i consigli sulla relazione in Empatyzer possono aiutare a capire le differenze nel modo di prendere decisioni, nel bisogno di controllo o nella reazione a un disaccordo aperto. L’analisi della cultura organizzativa può inoltre mostrare se la tensione è legata ad aspettative diverse su gerarchia e autonomia. Empatyzer non dà però accesso alle conversazioni private altrui né decide al posto della direzione chi ha ragione. Em può anche aiutare a preparare un messaggio uniforme per i dipartimenti sottoposti e una reazione al prossimo ordine contraddittorio. In questo modo il confronto difficile resta tra le persone autorizzate a decidere, e i dipendenti non devono fare da messaggeri in una disputa che non possono risolvere da soli.