Když představenstvo komunikuje přes podřízené: jak zastavit konflikt

Podle čeho poznáte, že členové představenstva komunikují přes druhé

Marketingový ředitel žádá tým, aby spustil kampaň. Člen představenstva odpovědný za finance posílá účtárně zprávu, že rozpočet by měl být zmrazen. Nikdo se neobrací přímo na toho druhého. Zaměstnanci si proto mezi sebou vyjasňují, čí pokyn má přednost, a každá další zpráva se stává argumentem ve sporu. Na zasedání představenstva vládne zdánlivý klid, na nižších úrovních organizace však narůstá chaos.

Takové chování ne vždy pramení z osobní antipatie. Někdy mají členové představenstva jiné priority a nedohodli se, kdo má spor rozhodnout. Jindy se přímé konfrontaci vyhýbají, aby nepoškodili vztahy nebo neztratili tvář. Podřízení se pak stávají posly, vyjednavači a neformálními arbitry. Vyplatí se rozpoznat signály: protichůdné pokyny, paralelní dohody, opakované „musím se zeptat u nás“ a chybějící člověk, který je ochoten se pod konečné rozhodnutí podepsat.

Spor o řešení je někdy potřebný, osobní útoky škodí

Diskuse dvou členů představenstva o tom, zda více investovat do produktu, nebo chránit likviditu, může firmě pomoci odhalit hrozby, které jeden člověk přehlédl. Horší je, když rozhovor přejde v hodnocení charakteru: „Marketing zase nemyslí na náklady“ nebo „Finance vždycky všechno blokují“. Strany pak přestávají prověřovat argumenty a začínají bránit svá oddělení. Je těžší přijmout trefnou připomínku, protože je vnímána jako útok.

Metaanalýza, kterou v roce 2012 publikovali de Wit, Greerová a Jehnová, rozlišovala konflikty týkající se úkolů, vztahů a procesu. Výsledky však neumožňují dospět k závěru, že každý věcný spor zvyšuje efektivitu. Záleží na podmínkách a na tom, zda se konflikt o úkol nezvrhne v osobní konflikt. Pro představenstvo je praktický závěr jednoduchý: o předpoklady, data a rizika se lze ostře přít, ale vyplatí se je vědomě oddělovat od posuzování úmyslů kolegy. Když se rozhovor týká cíle, je snazší ho uzavřít rozhodnutím.

Proč se posílání poslů zdá pohodlnější než rozhovor

Přímý rozhovor s jiným členem představenstva se může zdát obtížný. Je v něm třeba přiznat, že se cíle vylučují, odhalit vlastní omezení a počítat s nesouhlasem. Předat vzkaz přes ředitele nižší úrovně bývá zdánlivě pohodlnější: „Řekni jim, že ten termín neakceptuji.“ Odpadá nutnost okamžitě vyslechnout protiargumenty a odesílatel si zachovává větší odstup. Obtíž ale nezmizí. Přesune se na člověka, který má pokyn splnit a bojí se znepřátelit si kteroukoli ze stran.

Podřízený může časem převzít roli advokáta svého úseku. Místo aby se ptal na nejlepší rozhodnutí pro firmu, sbírá argumenty proti druhému oddělení. Vzniká mechanismus, v němž absence rozhovoru nahoře prohlubuje rozdělení níže. Není přitom nutné všem přisuzovat zlé úmysly. Stačí, že ve firmě chybí zavedený způsob, jak vyjasňovat protichůdná očekávání. Obnovení přímého kontaktu bývá důležitější než zdokonalování dalších kanálů reportingu.

Co se z konfliktu v představenstvu přenáší na výkonné týmy

Zaměstnanci pociťují spor v představenstvu v podobě měnících se priorit, odvolávaných schválení a nejasných termínů. Vedoucí projektu neví, zda má službu objednat, protože člověk odpovědný za rozpočet vznáší námitky, zatímco sponzor projektu na straně byznysu tlačí na okamžitou realizaci. Lidé se začínají chránit tím, že dokumentují každý pokyn a vyhýbají se samostatným rozhodnutím. Místo aby plnili cíle, ztrácejí zaměstnanci čas zjišťováním, čí očekávání jsou důležitější.

Výzkumy konfliktů v týmech a spolupráce v týmech vrcholového vedení podporují tezi, že způsob spolupráce lídrů má vliv na fungování organizace. Nemělo by se však každé snížení výkonnosti přičítat výhradně sporům v představenstvu. Mohou ho způsobovat také nedostatek zdrojů a špatně navržené procesy. Proto se vyplatí sbírat konkrétní případy: které rozhodnutí bylo pozastaveno, kolikrát se změnila priorita, kdo nesl náklady. To pomáhá mluvit o řízení, a ne o drbech o vztazích mezi řediteli.

Jak vést obtížný rozhovor dřív, než se spor přenese do oddělení

Místo korespondence přes podřízené si dva členové představenstva mohou domluvit krátký rozhovor věnovaný jediné záležitosti: „Musíme rozhodnout, jestli při této výši rozpočtu spustíme kampaň v prosinci.“ Na začátku každý představí svůj cíl, potom rizika a podmínky, za kterých by mohl řešení přijmout. Nejdůležitější otázky zní: „V čem se doopravdy neshodujeme?“, „Které předpoklady lze ověřit?“ a „Kdo má mandát rozhodnout, pokud se nedohodneme?“

Nejde o vynucování souhlasu. Dva oprávněné cíle mohou zůstat v rozporu. Pak je potřeba rozhodnutí oprávněné osoby nebo orgánu, s jasným zdůvodněním a uvedením nákladů zamítnutého řešení. Pokud řešení vybírá generální ředitel, měl by to udělat vědomě, a ne jen utnout spor. Dobrou praxí je stanovit termín, po kterém se rozhodnutí na základě výsledků znovu posoudí. Členové představenstva tak mohou mít i nadále rozdílné názory a týmy přitom pracovat podle jednoho aktuálního pokynu.

Týmy potřebují jedno rozhodnutí a jednoduchou cestu eskalace

Po jednání představenstva nestačí oznámit: „Téma je dohodnuté.“ Zaměstnanci musí vědět, co konkrétně dělají, od kdy, jaká omezení platí a kdo rozhoduje nové spory. Například: „Spouštíme kampaň v omezeném rozsahu do 15. prosince. Marketing odpovídá za výsledky, finance schvalují výdaje nad stanovený limit. Pokud vznikne konflikt mezi termínem a rozpočtem, rozhodnou do dvou dnů společně sponzor projektu a CFO.“

Vyplatí se také jasně stanovit, že zaměstnanci nemají volit mezi protichůdnými pokyny ani zprostředkovávat spory členů představenstva. Vedoucí projektu může použít větu: „Mám dva různé pokyny. Než vynaložím náklady, potřebuji jedno rozhodnutí od člověka s příslušným mandátem.“ Nejde o neposlušnost, ale o péči o jasné rozdělení odpovědnosti. Když jsou pravidla jednotná, mohou se zaměstnanci soustředit na úkoly, místo aby odhadovali nálady na vrcholu organizace.

Představenstvo může mít rozdílné názory, a dokonce by mělo umět o protichůdných prioritách otevřeně mluvit. Problém začíná ve chvíli, kdy členové představenstva místo rozhovoru mezi sebou přenášejí konflikt na podřízené. Přímý rozhovor, vymezený rozhodovací mandát a jedno sdělení pro oddělení snižují zbytečné napětí a chrání týmy před protichůdnými pokyny.

Jak Empatyzer pomáhá členům představenstva mluvit spolu bez prostředníků

Člen představenstva může Em popsat situaci, kdy jiný ředitel pravidelně tlumočí svůj nesouhlas přes zaměstnance a týmy dostávají neslučitelné pokyny. Em pomáhá oddělit fakta od interpretací, připravit pozvání k přímému rozhovoru a sestavit otázky k prioritám, rizikům a k tomu, kdo má právo rozhodnout. Pokud oba manažeři patří do stejné organizace, mohou tipy pro vztahy v Empatyzeru pomoci pochopit rozdíly ve způsobu rozhodování, potřebě kontroly či reakcích na otevřený spor. Analýza organizační kultury může navíc ukázat, zda napětí souvisí s odlišnými očekáváními ohledně hierarchie a samostatnosti. Nedává však přístup k cizím soukromým rozhovorům ani za představenstvo nerozhoduje, kdo má pravdu. Em může také pomoci připravit jednotné sdělení pro podřízená oddělení a reakci na další protichůdný pokyn. Obtížný rozhovor tak zůstává mezi lidmi oprávněnými rozhodovat a zaměstnanci nemusí hrát roli poslů ve sporu, který sami nemohou vyřešit.