Manažer na střední úrovni už nechce vést: co ho doopravdy vyčerpává

Dvě strany téže role často vyžadují protichůdné věci

Provozní ředitelka slyší od vedení: „Snižte náklady na přesčasy.“ Týž den jí vedoucí směny říká: „Bez přesčasů zakázky nezvládneme.“ Ředitelka odpovídá za oba výsledky, ale nemůže změnit termíny objednávek ani rozpočet. Takové napětí vyplývá z konstrukce role, ne z nedostatku asertivity. Anicich a Hirsh v teoretické studii z roku 2017 popsali střední pozici v hierarchii jako časté přepínání způsobů jednání mezi lidmi s větší a menší mocí. Navrhli mechanismus konfliktu rolí, nepředložili však univerzální měření vyhoření vedoucích. Praktický závěr je jednoduchý: nelze od manažera požadovat plnou odpovědnost za oblasti, v nichž nesmí rozhodovat. Vyplatí se dohodnout mapu pravomocí: o čem rozhoduje sám, co může pouze doporučit a v jakých věcech potřebuje rychlé rozhodnutí nadřízeného.

Nejasná role dokáže zatěžovat víc než samotné úsilí

Manažeři často říkají, že mají příliš mnoho práce. Vyplatí se však zeptat, kolik povinností navíc vzniká z opravování protichůdných pokynů, z opakovaného dohadování týchž rozhodnutí a z chybějících priorit. Gilboa a spoluautoři v metaanalýze 169 vzorků zahrnujících 35 265 zaměstnanců zkoumali souvislosti sedmi druhů stresorů s pracovním výkonem. Nejasnost role a situační omezení patřily k těm, které s pracovním výkonem souvisely negativně nejsilněji. Jde o statistickou souvislost, ne o důkaz, že každé upřesnění náplně práce okamžitě zvýší produktivitu. Vedení však může udělat audit jednoho rozhodnutí: kolika lidí je třeba se zeptat, kolikrát se téma vrací a kdo nakonec přebírá odpovědnost. V organizacích, kde odpověď zní „záleží na tom, kdo se ptá“, vedoucímu neustálé dohadování o rozhodnutích spolehlivě bere motivaci.

Proč rozvojový program nevyřeší chybějící rozhodovací pravomoc

Firma může manažerovi nabídnout školení time managementu, i když je problémem to, že mu tři lidé denně mění plán. Takové školení může být přínosné, ale mechanismus nezmění. Nejprve je třeba oddělit nedostatky v dovednostech od organizačních překážek. Pokud vedoucí neumí delegovat, odpovědí bude nácvik delegování a podpora. Pokud nesmí delegovat nikomu, protože centrála chce schvalovat úplně všechno, je třeba změnit rozsah jeho pravomocí. Podobně když tým vedoucímu nedůvěřuje, vyplatí se prověřit, jak se chová v rozhovorech. Když se ale každý týden bez vysvětlení mění cíle, leží odpovědnost i na straně organizace. WHO ve svých pokynech k duševnímu zdraví při práci z roku 2022 zdůrazňuje vedle individuální podpory také význam organizačních opatření zaměřených na psychosociální faktory. Neznamená to jeden recept pro každého vedoucího, ale pomáhá to nezužovat problém na jeho osobní vlastnosti.

Tři priority, seznam překážek a pravidla pro hlášení problémů

Obnovu vlivu lze začít třicetiminutovou schůzkou s nadřízeným. Manažer přinese seznam úkolů a označí tři nejdůležitější pro nejbližší období. U každého připíše, jaké rozhodnutí může učinit samostatně, co potřebuje od ostatních a co se odloží. Pokud nejde splnit dva cíle současně, neměl by na vlastní pěst slibovat oba výsledky. Může říct: „Můžu urychlit zavádění, nebo udržet současné vytížení týmu. Potřebuji rozhodnutí, co má přednost.“ Dohody se zapisují stručně: kdo o věci rozhoduje, termín a způsob, jak se předají týmu. Pro naléhavé záležitosti je potřeba eskalační kanál, který nevyžaduje týden čekání. Čím častěji vedení předává protichůdné pokyny, aniž by mezi nimi rozhodlo, tím víc času vedoucí ztrácejí slaďováním očekávání místo řízení práce.

Když vedoucí přestane mluvit o rizicích, ztrácí celá organizace

Člověk, který opakovaně upozorňuje na omezení a slyší „nehledej problémy“, může o dalších přestat informovat. Morrisonová v přehledu literatury o tom, kdy zaměstnanci vyslovují své názory a kdy mlčí, ukázala, jakou roli hraje to, jak riskantní se v organizaci zdá promluvit. Není nutné označovat každého znechuceného vedoucího za vyhořelého. Vyplatí se sledovat, zda se otázky a připomínky stále dostávají k nadřízeným. Dobrý šéf na střední úrovni by neměl být jen prostředníkem při předávání pokynů. Měl by mít právo říct: „Tenhle termín je se současnými zdroji nereálný, navrhuji jiné řešení“ a dostat odpověď, která se týká faktů. Jinak organizace odměňuje zdánlivý klid. Manažer začne jednat reaktivně a tým se naučí, že plán se stejně bez vysvětlení změní. Lepší způsob hlášení problémů zlepšuje jak komunikaci, tak organizaci práce.

Místo otázky „ještě tě to baví?“ změňte pracovní podmínky

Rozvojový rozhovor s vedoucím by měl začínat konkrétními věcmi: Při kterých rozhodnutích se cítíš efektivní, která vyžadují pět podpisů, kde jsou očekávání protichůdná a co by z práce odstranilo nejvíc zbytečného úsilí? Neslibujte hned povýšení ani mimořádnou prémii. Někteří lidé potřebují víc autonomie, jiní lepší podporu nebo možnost vrátit se do expertní role. Je také dobré dohodnout pravidelnou revizi vytížení a času na práci s lidmi, ne jen vykazování čísel. Pokud známky přetížení přetrvávají, může být potřeba širší posouzení psychosociálních podmínek. Pokrok měřte počtem vyřešených problémů, dobou potřebnou k přijetí rozhodnutí, stabilitou priorit a kvalitou individuálních rozhovorů (1:1). Motivaci nelze nařídit. Lze však vytvořit podmínky, v nichž vedení lidí opět znamená skutečný vliv.

Manažer na střední úrovni nepotřebuje jen větší odolnost vůči stresu. Potřebuje jasné priority, právo rozhodovat o určitých záležitostech a přístup k nadřízenému, když se cíle vzájemně vylučují. Známkou zlepšení bude méně protichůdných pokynů a víc rozhodnutí přijímaných na správné úrovni.

Jak Empatyzer pomáhá manažerovi získat zpět jasno a vliv

Manažer současně slyší, že má snížit náklady a zrychlit realizaci, ale nemůže přesunout zdroje. Místo aby frustraci přenášel na tým, popisuje pro Em konkrétní pokyny, rozsah svých pravomocí a momenty, kdy se zasekl. Em pomáhá sestavit tříminutové sdělení pro nadřízeného: co se navzájem vylučuje, kolik stojí zdržení a jaké rozhodnutí je potřeba. Em také může navrhnout otázky pro rozhovor s týmem, aby lidé pochopili nové priority a neměli pocit, že vina leží na nich. Pokud má uživatel přístup k relevantním datům o kultuře a preferencích týmu, může je využít k tomu, aby přizpůsobil způsob, jakým změny vysvětlí. Vlastní diagnostika navíc pomáhá rozpoznat, zda manažer ve stresu přebírá příliš mnoho úkolů, nebo se vyhýbá sporům. Díky Em může manažer nadřízeným jasně předložit, jaké změny v rozdělení odpovědnosti jsou potřeba. Mikrolekce mohou posilovat každodenní praxi delegování, poskytování zpětné vazby a nastavování hranic. Vedoucí tak získává zpět nástroje k jednání, a ne jen další seznam povinností.