Le manager intermédiaire ne veut plus diriger : ce qui l’épuise vraiment

Les deux faces d’un même rôle exigent souvent des choses contradictoires

La directrice des opérations entend la direction lui dire : « Il faut réduire le coût des heures supplémentaires. » Le même jour, le chef de poste lui explique : « Sans heures supplémentaires, nous n’honorerons pas les commandes. » La directrice est responsable des deux résultats, mais ne peut modifier ni les délais des commandes ni le budget. Cette tension tient à la conception du rôle, pas à un manque d’assertivité. Dans un article théorique de 2017, Anicich et Hirsh ont décrit la position intermédiaire dans la hiérarchie comme un va-et-vient fréquent entre différentes manières d’agir, face à des personnes disposant de plus ou de moins de pouvoir. Ils ont proposé un mécanisme de conflit de rôles, mais n’ont pas présenté de mesure universelle de l’épuisement professionnel des managers. La conclusion pratique est simple : on ne peut pas exiger d’un manager qu’il assume l’entière responsabilité de domaines dans lesquels il n’a pas le droit de trancher. Il est utile de convenir d’une cartographie des pouvoirs : ce qu’il décide seul, ce qu’il peut seulement recommander et les questions pour lesquelles il a besoin d’une décision rapide de son supérieur.

L’ambiguïté du rôle peut peser plus lourd que l’effort lui-même

Les managers disent souvent qu’ils ont trop de travail. Il est toutefois utile de se demander combien de tâches supplémentaires découlent de la correction de consignes contradictoires, de la renégociation répétée des mêmes décisions et de l’absence de priorités. Dans une méta-analyse portant sur 169 échantillons représentant 35 265 salariés, Gilboa et ses coauteurs ont étudié les liens entre sept types de facteurs de stress et la performance au travail. L’ambiguïté de rôle et les contraintes situationnelles figuraient parmi les facteurs les plus fortement associés, négativement, à la performance. Il s’agit d’une corrélation statistique, et non de la preuve que toute clarification du périmètre de poste augmentera immédiatement la productivité. La direction peut néanmoins passer une décision au crible : combien de personnes faut-il consulter, combien de fois le sujet revient-il sur la table et qui en assume finalement la responsabilité ? Dans les organisations où la réponse est « ça dépend de qui pose la question », la renégociation permanente des décisions prive bel et bien le manager de sa motivation.

Pourquoi un programme de développement ne remédie pas à l’absence de pouvoir de décision

Une entreprise peut proposer à un manager une formation à la gestion du temps, alors que le problème vient de ce que trois personnes modifient chaque jour son plan de travail. Une telle formation peut être utile, mais elle ne changera pas le mécanisme. Il faut d’abord distinguer les lacunes de compétences des obstacles organisationnels. Si le manager ne sait pas déléguer, la réponse sera un entraînement à la délégation et un accompagnement. S’il n’a le droit de rien déléguer parce que le siège exige de tout valider, il faut modifier l’étendue de ses pouvoirs. De même, lorsque l’équipe ne fait pas confiance à son manager, il est utile d’examiner ses comportements dans les échanges. Mais lorsque les objectifs changent chaque semaine sans explication, la responsabilité incombe aussi à l’organisation. Dans ses lignes directrices de 2022 sur la santé mentale au travail, l’OMS souligne l’importance des mesures organisationnelles face aux risques psychosociaux, en complément du soutien individuel. Cela ne signifie pas qu’il existe une recette unique pour chaque manager, mais cela aide à ne pas réduire le problème aux traits personnels du manager.

Trois priorités, une liste d’obstacles et des règles pour signaler les problèmes

Pour retrouver de l’influence, on peut commencer par une réunion de trente minutes avec le supérieur hiérarchique. Le manager apporte la liste de ses tâches et marque les trois plus importantes pour la période à venir. Pour chacune, il note quelle décision il peut prendre seul, ce dont il a besoin des autres et ce qui sera reporté. Si deux objectifs ne peuvent pas être atteints simultanément, il ne devrait pas promettre de son propre chef les deux résultats. Il peut dire : « Je peux accélérer le déploiement ou maintenir la charge actuelle de l’équipe. J’ai besoin d’une décision sur ce qui passe en premier. » Les décisions sont consignées brièvement : responsable de la décision, échéance et manière de l’annoncer à l’équipe. Pour les urgences, il faut un canal d’escalade qui n’oblige pas à attendre une semaine. Plus la direction transmet de consignes contradictoires sans trancher, plus les managers perdent de temps à concilier les attentes au lieu de piloter le travail.

Quand le manager cesse de parler des risques, c’est toute l’organisation qui y perd

Une personne qui signale à plusieurs reprises des contraintes et s’entend répondre « ne va pas chercher des problèmes » peut cesser de signaler les suivantes. Dans sa revue de la littérature sur la prise de parole et le silence des salariés, Morrison a montré le rôle que joue l’évaluation du risque de s’exprimer dans l’organisation. Il n’est pas nécessaire de dire de chaque manager découragé qu’il est en burn-out. Il est utile d’observer si les questions et les remarques continuent de remonter jusqu’aux supérieurs. Un bon manager intermédiaire ne devrait pas être un simple relais de consignes. Il devrait avoir le droit de dire : « Ce délai est irréaliste avec les ressources actuelles, je propose une autre solution », et obtenir une réponse sur le fond. Sinon, l’organisation récompense un calme de façade. Le manager se met à fonctionner en mode réactif, et l’équipe apprend que le plan sera de toute façon modifié sans explication. Améliorer la remontée des problèmes profite à la fois à la communication et à l’organisation du travail.

Au lieu de demander « est-ce que tu as encore envie ? », changez les conditions de travail

Un entretien de développement avec un manager devrait partir d’éléments concrets : quelles décisions te donnent le sentiment d’être efficace, lesquelles exigent cinq signatures, où les attentes se contredisent-elles et qu’est-ce qui t’épargnerait le plus d’efforts inutiles ? Ne promettez pas d’emblée une promotion ni une prime supplémentaire. Certaines personnes ont besoin de plus d’autonomie, d’autres d’un meilleur soutien ou de la possibilité de revenir à un rôle d’expert. Il est bon aussi de prévoir un point régulier sur la charge de travail et sur le temps consacré aux personnes, et pas seulement sur le reporting chiffré. Si les signes de surcharge persistent, une évaluation plus large des conditions psychosociales peut s’avérer nécessaire. Mesurez les progrès au nombre de problèmes résolus et au temps nécessaire pour prendre une décision, à la stabilité des priorités et à la qualité des entretiens individuels (1:1). La motivation ne se décrète pas. On peut en revanche créer les conditions dans lesquelles diriger signifie de nouveau avoir une réelle influence.

Un manager intermédiaire n’a pas seulement besoin d’une meilleure résistance au stress. Il a besoin de priorités claires, du droit de trancher certaines questions et d’un accès à son supérieur lorsque les objectifs s’excluent mutuellement. Une amélioration se traduira par moins de consignes contradictoires et davantage de décisions prises au bon niveau.

Comment Empatyzer aide un manager à retrouver clarté et influence

Un manager s’entend dire à la fois qu’il doit réduire les coûts et accélérer la mise en œuvre, mais il ne peut pas réaffecter de ressources. Au lieu de reporter sa frustration sur l’équipe, il décrit à Em les consignes concrètes, l’étendue de ses propres pouvoirs et les moments où il s’est retrouvé bloqué. Em l’aide à construire un message de trois minutes pour son supérieur : ce qui s’exclut mutuellement, ce que coûte le retard et quelle décision est nécessaire. Em peut aussi proposer des questions pour l’échange avec l’équipe, afin que chacun comprenne les nouvelles priorités sans avoir le sentiment d’être en faute. Si l’utilisateur a accès à des données pertinentes sur la culture et les préférences de l’équipe, il peut s’en servir pour adapter sa manière d’expliquer les changements. Son propre diagnostic l’aide en outre à reconnaître si, sous l’effet du stress, il a tendance à reprendre trop de tâches ou à éviter le conflit. Grâce à Em, le manager peut présenter clairement à ses supérieurs les changements nécessaires dans la répartition des responsabilités. Les micro-leçons peuvent renforcer la pratique quotidienne de la délégation, du feedback et de la fixation de limites. Le manager retrouve ainsi des outils pour agir, et pas seulement une nouvelle liste d’obligations.