Quand la direction se parle par subordonnés interposés : comment mettre fin au conflit

À quoi reconnaître que les membres de la direction se parlent par personnes interposées

Le directeur marketing demande à son équipe de lancer une campagne. Le vice-président chargé des finances envoie à la comptabilité un message indiquant que le budget devrait être gelé. Personne ne s’adresse directement à l’autre. Résultat : les salariés déterminent entre eux quelle consigne prime, et chaque nouveau message devient un argument dans le différend. En réunion de direction règne un calme apparent, mais aux échelons inférieurs de l’organisation, le chaos s’installe.

Ce comportement ne tient pas toujours à une antipathie personnelle. Parfois, les membres de la direction ont des priorités différentes et n’ont pas défini qui doit trancher le désaccord. D’autres fois, ils évitent la confrontation directe pour ne pas abîmer la relation ou ne pas perdre la face. Les subordonnés deviennent alors messagers, négociateurs et arbitres informels. Il est utile de repérer les signaux : consignes contradictoires, accords parallèles, des « je dois vérifier de mon côté » à répétition et absence de quelqu’un prêt à endosser la décision finale.

Un débat sur la solution est parfois nécessaire, les attaques personnelles nuisent

Une discussion entre deux membres de la direction sur la question de savoir s’il faut investir davantage dans le produit ou préserver la trésorerie peut aider l’entreprise à repérer des menaces qu’une seule personne aurait manquées. Les choses se gâtent lorsque la conversation glisse vers un jugement sur le caractère : « Le marketing, encore une fois, ne pense pas aux coûts » ou « La finance bloque toujours tout ». Les parties cessent alors d’examiner les arguments et commencent à défendre leurs services. Il devient plus difficile d’accepter une remarque pertinente, car elle est perçue comme une attaque.

La méta-analyse de de Wit, Greer et Jehn publiée en 2012 distinguait les conflits portant sur la tâche, sur les relations et sur le processus. Les résultats ne permettent toutefois pas de conclure que tout désaccord sur le fond améliore l’efficacité. Cela dépend des conditions et du fait que le conflit sur la tâche se transforme ou non en conflit personnel. Pour la direction, la conclusion pratique est simple : on peut débattre vivement des hypothèses, des données et des risques, mais il est utile de les distinguer consciemment de tout jugement sur les intentions d’un collègue. Lorsque la conversation porte sur l’objectif, il est plus facile de la conclure par une décision.

Pourquoi envoyer des messagers semble plus commode qu’une conversation

Une conversation directe avec un autre membre de la direction peut sembler difficile. Il faut y reconnaître que les objectifs s’excluent, révéler ses propres contraintes et s’attendre à une opposition. Faire passer le message par un directeur de rang inférieur paraît parfois plus commode : « Dis-leur que je n’accepte pas ce délai. » Plus besoin d’écouter immédiatement les contre-arguments, et l’émetteur garde davantage de distance. La difficulté, elle, ne disparaît pas. Elle se reporte sur la personne qui doit exécuter la consigne et qui craint de se mettre à dos l’une ou l’autre partie.

Avec le temps, le subordonné peut endosser le rôle d’avocat de sa division. Au lieu de chercher la meilleure décision pour l’entreprise, il rassemble des arguments contre l’autre service. Il se crée un mécanisme dans lequel l’absence de dialogue au sommet renforce les clivages plus bas. Il n’est pas nécessaire ici de prêter de mauvaises intentions à tout le monde. Il suffit qu’il manque dans l’entreprise une manière établie de clarifier des attentes contradictoires. Rétablir le contact direct est parfois plus important que perfectionner de nouveaux canaux de reporting.

Ce que le conflit au sein de la direction fait peser sur les équipes opérationnelles

Les salariés ressentent le différend au sein de la direction sous la forme de priorités changeantes, d’autorisations retirées et d’échéances floues. Le chef de projet ne sait pas s’il doit commander une prestation, car la personne responsable du budget s’y oppose, tandis que le sponsor métier pousse pour une réalisation immédiate. Les gens commencent à se protéger en documentant chaque consigne et en évitant de prendre des décisions seuls. Au lieu de réaliser les objectifs, les salariés perdent du temps à déterminer quelles attentes comptent le plus.

Les recherches sur les conflits dans les équipes et sur la collaboration au sein des équipes de direction générale étayent l’idée que la manière dont les dirigeants collaborent influe sur le fonctionnement de l’organisation. Il ne faut cependant pas imputer chaque perte de productivité aux seuls différends de la direction. Elle peut aussi résulter d’un manque de ressources et de processus mal conçus. C’est pourquoi il est utile de recueillir des cas concrets : quelle décision a été suspendue, combien de fois la priorité a changé, qui en a supporté le coût. Cela aide à parler de management, et non de rumeurs sur les relations entre directeurs.

Comment mener une conversation difficile avant que le différend ne descende dans les services

Au lieu de correspondre par l’intermédiaire de leurs subordonnés, deux membres de la direction peuvent convenir d’un court échange consacré à un seul sujet : « Nous devons décider si nous lançons la campagne en décembre avec ce niveau de budget. » Au début, chacun présente son objectif, puis les risques et les conditions auxquelles il pourrait accepter une solution. Les questions les plus importantes sont : « Sur quoi sommes-nous vraiment en désaccord ? », « Quelles hypothèses peut-on vérifier ? » et « Qui a le mandat pour décider si nous ne parvenons pas à un accord ? »

Il ne s’agit pas d’imposer un accord. Deux objectifs légitimes peuvent rester contradictoires. Il faut alors une décision de la personne ou de l’organe habilité, avec une justification claire et l’indication des coûts de la solution écartée. Si le PDG choisit une solution, il devrait le faire en connaissance de cause, et pas seulement pour couper court au différend. Une bonne pratique consiste à fixer une date à laquelle la décision sera réévaluée au regard des résultats. Cela permet aux membres de la direction de continuer à avoir des avis divergents, et aux équipes de travailler selon une seule consigne à jour.

Les équipes ont besoin d’une seule décision et d’une voie d’escalade simple

Après la discussion de la direction, il ne suffit pas d’annoncer : « Sujet réglé. » Les salariés doivent savoir ce qu’ils font concrètement, à partir de quand, quelles contraintes s’appliquent et qui tranche les nouveaux désaccords. Par exemple : « Nous lançons la campagne sur un périmètre limité jusqu’au 15 décembre. Le marketing est responsable des résultats, la finance valide les dépenses au-delà du seuil fixé. En cas de conflit entre l’échéance et le budget, le sponsor du projet et le directeur financier (CFO) décident ensemble sous deux jours. »

Il est utile aussi d’établir clairement que les salariés n’ont pas à choisir entre des consignes contradictoires ni à servir d’intermédiaires dans les différends entre membres de la direction. Le chef de projet peut utiliser la phrase : « J’ai deux consignes différentes. J’ai besoin d’une seule décision, prise par la personne qui a le mandat pour cela, avant d’engager une dépense. » Ce n’est pas de l’insubordination, mais le souci d’un partage clair des responsabilités. Lorsque les règles sont cohérentes, les salariés peuvent se concentrer sur leurs tâches au lieu de déchiffrer l’humeur au sommet de l’organisation.

La direction peut avoir des avis divergents, et elle devrait même savoir parler ouvertement de priorités contradictoires. Le problème commence lorsque les membres de la direction, au lieu de se parler, reportent le conflit sur leurs subordonnés. Une conversation directe, un mandat de décision défini et un message unique pour les services réduisent les tensions inutiles et protègent les équipes contre les consignes contradictoires.

Comment Empatyzer aide les membres de la direction à se parler sans intermédiaires

Un membre de la direction peut décrire à Em une situation dans laquelle un autre directeur fait régulièrement passer ses objections par les salariés, tandis que les équipes reçoivent des consignes incompatibles. Em l’aidera à distinguer les faits des interprétations, à préparer une invitation à une conversation directe et à formuler des questions sur les priorités, les risques et le droit de prendre la décision. Si les deux managers appartiennent à la même organisation, les conseils relationnels d’Empatyzer peuvent aider à comprendre les différences dans la manière de décider, le besoin de contrôle ou la réaction à un désaccord ouvert. L’analyse de la culture organisationnelle peut en outre montrer si la tension est liée à des attentes différentes en matière de hiérarchie et d’autonomie. Cette analyse ne donne toutefois pas accès aux conversations privées d’autrui et ne décide pas à la place de la direction qui a raison. Em peut aussi aider à préparer un message unifié pour les services rattachés ainsi qu’une réaction à la prochaine consigne contradictoire. Ainsi, la conversation difficile reste entre les personnes habilitées à prendre des décisions, et les salariés n’ont pas à jouer les messagers dans un différend qu’ils ne peuvent pas résoudre eux-mêmes.