Wenn Mitarbeitende zu Boten des Vorstands werden: wie Sie den Konflikt stoppen

Woran Sie erkennen, dass Vorstandsmitglieder über Dritte miteinander kommunizieren

Der Marketingdirektor bittet sein Team, eine Kampagne zu starten. Der Finanzvorstand schreibt der Buchhaltung, das Budget solle eingefroren werden. Keiner von beiden wendet sich direkt an den anderen. Infolgedessen klären die Beschäftigten untereinander, wessen Anweisung Vorrang hat, und jede weitere Nachricht wird zum Argument im Streit. In der Vorstandssitzung herrscht scheinbare Ruhe, auf den unteren Ebenen der Organisation wächst dagegen das Chaos.

Ein solches Verhalten beruht nicht immer auf persönlicher Abneigung. Manchmal haben Vorstandsmitglieder unterschiedliche Prioritäten und haben nicht festgelegt, wer den Streit entscheiden soll. Ein anderes Mal vermeiden sie die direkte Konfrontation, um die Beziehung nicht zu belasten oder nicht das Gesicht zu verlieren. Die Mitarbeitenden werden dann zu Boten, Vermittlern und informellen Schiedsrichtern. Es lohnt sich, die Signale zu erkennen: widersprüchliche Anweisungen, parallele Absprachen, ein immer wiederkehrendes „Da muss ich erst bei uns nachfragen“ und niemand, der bereit ist, für die endgültige Entscheidung geradezustehen.

Ein Streit über die Lösung kann nötig sein, persönliche Angriffe schaden

Eine Diskussion zweier Vorstandsmitglieder darüber, ob mehr in das Produkt investiert oder die Liquidität geschützt werden soll, kann dem Unternehmen helfen, Risiken zu erkennen, die eine Person allein übersehen hat. Problematisch wird es, wenn das Gespräch in eine Bewertung des Charakters übergeht: „Das Marketing denkt mal wieder nicht an die Kosten“ oder „Die Finanzabteilung blockiert immer alles“. Dann prüfen die Beteiligten keine Argumente mehr, sondern verteidigen ihre Bereiche. Eine berechtigte Anmerkung lässt sich schwerer annehmen, weil sie als Angriff verstanden wird.

Eine Metaanalyse von de Wit, Greer und Jehn aus dem Jahr 2012 unterschied zwischen Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikten. Die Ergebnisse erlauben jedoch nicht den Schluss, dass jede sachliche Auseinandersetzung die Leistung verbessert. Das hängt von den Bedingungen ab und davon, ob ein Aufgabenkonflikt nicht in einen persönlichen Konflikt umschlägt. Für den Vorstand ist die praktische Schlussfolgerung einfach: Man kann heftig über Annahmen, Daten und Risiken streiten, doch es lohnt sich, dies bewusst von der Bewertung der Absichten des Gegenübers zu trennen. Geht es im Gespräch um das Ziel, lässt es sich leichter mit einer Entscheidung abschließen.

Warum es bequemer scheint, Boten zu schicken, als miteinander zu reden

Ein direktes Gespräch mit einem anderen Vorstandsmitglied kann schwierig erscheinen. Man muss darin zugeben, dass sich die Ziele ausschließen, die eigenen Grenzen offenlegen und mit Widerspruch rechnen. Eine Botschaft über eine Führungskraft der nächsten Ebene weiterzugeben, wirkt mitunter bequemer: „Sagen Sie denen, dass ich diesen Termin nicht akzeptiere.“ Man muss sich die Gegenargumente nicht sofort anhören, und der Absender bewahrt mehr Distanz. Die Schwierigkeit verschwindet jedoch nicht. Sie geht auf die Person über, die die Anweisung umsetzen soll und fürchtet, es sich mit einer der beiden Seiten zu verderben.

Mit der Zeit kann die nachgeordnete Führungskraft zur Interessenvertretung des eigenen Bereichs werden. Statt nach der besten Entscheidung für das Unternehmen zu fragen, sammelt sie Argumente gegen die andere Abteilung. Es entsteht ein Mechanismus, bei dem das fehlende Gespräch an der Spitze die Spaltungen weiter unten verstärkt. Man muss dabei nicht allen böse Absichten unterstellen. Es reicht, dass im Unternehmen ein vereinbarter Weg fehlt, widersprüchliche Erwartungen zu klären. Den direkten Kontakt wiederherzustellen, kann wichtiger sein, als weitere Berichtswege zu perfektionieren.

Was vom Konflikt im Vorstand bei den operativen Teams ankommt

Beschäftigte spüren den Streit im Vorstand in Form wechselnder Prioritäten, zurückgezogener Freigaben und unklarer Termine. Die Projektleitung weiß nicht, ob sie eine Leistung bestellen soll, weil die für das Budget verantwortliche Person widerspricht, während der Projektsponsor aus dem Fachbereich auf sofortige Umsetzung drängt. Die Menschen beginnen, sich abzusichern, indem sie jede Anweisung dokumentieren und eigenständige Entscheidungen vermeiden. Statt Ziele umzusetzen, verlieren die Beschäftigten Zeit mit der Frage, wessen Erwartungen wichtiger sind.

Studien zu Konflikten in Teams und zur Zusammenarbeit in Top-Management-Teams stützen die These, dass die Art, wie Führungspersonen zusammenarbeiten, für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung ist. Man sollte jedoch nicht jeden Leistungsverlust ausschließlich auf Streitigkeiten im Vorstand zurückführen. Auch fehlende Ressourcen und schlecht gestaltete Prozesse können ihn verursachen. Deshalb lohnt es sich, konkrete Fälle zu sammeln: Welche Entscheidung wurde aufgehalten, wie oft hat sich die Priorität geändert, wer hat die Kosten getragen? Das hilft, über Führung zu sprechen statt über Gerüchte zu den Beziehungen zwischen den Vorstandsmitgliedern.

Wie Sie das schwierige Gespräch führen, bevor der Streit in die Abteilungen durchsickert

Statt über Mitarbeitende miteinander zu korrespondieren, können zwei Vorstandsmitglieder ein kurzes Gespräch zu einer einzigen Frage vereinbaren: „Wir müssen entscheiden, ob wir die Kampagne im Dezember mit diesem Budget starten.“ Zu Beginn stellt jede Seite ihr Ziel dar, danach die Risiken und die Bedingungen, unter denen sie eine Lösung akzeptieren könnte. Die wichtigsten Fragen lauten: „Worin sind wir uns eigentlich nicht einig?“, „Welche Annahmen lassen sich überprüfen?“ und „Wer hat das Mandat zu entscheiden, wenn wir keine Einigung erzielen?“

Es geht nicht darum, eine Zustimmung zu erzwingen. Zwei berechtigte Ziele können im Widerspruch bleiben. Dann ist eine Entscheidung der befugten Person oder des befugten Gremiums nötig, mit einer klaren Begründung und unter Benennung der Kosten der verworfenen Lösung. Entscheidet sich der Vorstandsvorsitz für eine Lösung, sollte das bewusst geschehen und nicht nur, um den Streit abzuwürgen. Bewährt hat sich, einen Termin festzulegen, zu dem die Entscheidung anhand der Ergebnisse erneut bewertet wird. So können die Vorstandsmitglieder weiterhin unterschiedlicher Meinung sein, während die Teams nach einer einzigen, aktuellen Anweisung arbeiten.

Teams brauchen eine einzige Entscheidung und einen einfachen Eskalationsweg

Nach dem Gespräch im Vorstand reicht es nicht, zu verkünden: „Thema abgestimmt.“ Die Beschäftigten müssen wissen, was sie konkret tun, ab wann, welche Einschränkungen gelten und wer neue Streitfragen entscheidet. Zum Beispiel: „Wir starten die Kampagne in begrenztem Umfang bis zum 15. Dezember. Das Marketing verantwortet die Ergebnisse, die Finanzabteilung bestätigt Ausgaben oberhalb der festgelegten Schwelle. Kommt es zu einem Konflikt zwischen Termin und Budget, entscheiden der Projektsponsor und der CFO gemeinsam innerhalb von zwei Tagen.“

Es lohnt sich auch, klar festzulegen, dass Beschäftigte nicht zwischen widersprüchlichen Anweisungen wählen oder in Streitigkeiten zwischen Vorstandsmitgliedern vermitteln sollen. Die Projektleitung kann den Satz verwenden: „Ich habe zwei unterschiedliche Anweisungen. Bevor ich Kosten auslöse, brauche ich eine Entscheidung von jemandem mit dem entsprechenden Mandat.“ Das ist keine Insubordination, sondern Sorgfalt im Sinne einer klaren Verteilung der Verantwortung. Sind die Regeln einheitlich, können sich die Beschäftigten auf ihre Aufgaben konzentrieren, statt die Stimmung an der Spitze der Organisation zu deuten.

Der Vorstand kann unterschiedlicher Meinung sein und sollte sogar offen über widersprüchliche Prioritäten sprechen können. Problematisch wird es, wenn Vorstandsmitglieder den Konflikt auf ihre Mitarbeitenden verlagern, statt miteinander zu sprechen. Ein direktes Gespräch, ein festgelegtes Entscheidungsmandat und eine einheitliche Botschaft an die Abteilungen verringern unnötige Spannungen und schützen die Teams vor widersprüchlichen Anweisungen.

Wie Empatyzer Vorstandsmitgliedern hilft, ohne Mittelsleute miteinander zu sprechen

Ein Vorstandsmitglied kann Em eine Situation schildern, in der ein anderes Vorstandsmitglied seinen Widerspruch regelmäßig über Mitarbeitende übermittelt und die Teams widersprüchliche Anweisungen erhalten. Em hilft, Fakten von Interpretationen zu trennen, eine Einladung zu einem direkten Gespräch vorzubereiten und Fragen zu Prioritäten, Risiken und der Entscheidungsbefugnis zu formulieren. Gehören beide Führungskräfte derselben Organisation an, können die Beziehungstipps in Empatyzer helfen, Unterschiede in der Art der Entscheidungsfindung, im Kontrollbedürfnis oder im Umgang mit offenem Streit zu verstehen. Die Analyse der Organisationskultur kann zusätzlich zeigen, ob die Spannung mit unterschiedlichen Erwartungen an Hierarchie und Selbstständigkeit zusammenhängt. Diese Analyse gibt jedoch keinen Zugriff auf private Gespräche anderer und entscheidet nicht anstelle des Vorstands, wer recht hat. Em kann außerdem helfen, eine einheitliche Botschaft für die nachgeordneten Abteilungen und eine Reaktion auf die nächste widersprüchliche Anweisung vorzubereiten. So bleibt das schwierige Gespräch zwischen den Personen, die befugt sind, Entscheidungen zu treffen, und die Beschäftigten müssen nicht als Boten in einem Streit auftreten, den sie selbst nicht lösen können.