Ein Gesellschafter leistet weniger als die anderen: So sprechen Sie über ungleiche Beiträge

„Ich mache mehr“ ist oft ein Streit über eine unausgesprochene Vereinbarung

Zwei Gesellschafter bauen ein Dienstleistungsunternehmen auf. Der eine gewinnt Kunden und arbeitet abends, der andere ist für die Technologie zuständig, widmet dem Produkt aber in letzter Zeit weniger Zeit. Der Erste sagt: „Ich schmeiße den Laden allein.“ Der Zweite antwortet: „Ohne meine Lösung gäbe es ihn überhaupt nicht.“ Beide beschreiben etwas Zutreffendes, beziehen sich aber auf unterschiedliche Arten von Beitrag. Wenn der Gründungsvertrag nicht zwischen Kapital, operativer Arbeit und Entscheidungsrechten unterscheidet, kann jede Veränderung in der Lage des Unternehmens ein Gefühl von Ungerechtigkeit auslösen. Stellen Sie zuerst die Frage: „Was genau haben wir uns am Anfang versprochen, und was erwarten wir jetzt?“ Halten Sie Entscheidungen, Verantwortungsbereiche, finanziellen Beitrag, Risiko und Ergebnisse schriftlich fest. Die Arbeit am Produkt im ersten Jahr kann einen anderen Wert haben als die tägliche Kundenbetreuung im fünften. Das anzuerkennen heißt nicht, dass man das derzeit fehlende Engagement ohne Gespräch hinnehmen muss.

Warum jede Seite überzeugt ist, mehr beizutragen

Menschen erinnern sich besser an Aufgaben, die sie selbst erledigt haben, als an die unsichtbare Arbeit anderer. Ross und Sicoly beschrieben in einer 1979 veröffentlichten Studie egozentrische Verzerrungen bei der Einschätzung des eigenen Beitrags zu gemeinsamen Tätigkeiten. Das bedeutet nicht, dass alle Ansprüche der Partner symmetrisch sind oder dass das Problem immer nur „im Kopf“ besteht. Es lohnt sich aber, vor dem Treffen getrennte Listen der Beiträge anzulegen: Was habe ich getan, was war das Ergebnis, wie viel Zeit hat es gekostet, was war eine einmalige Investition, und welche Aufgaben erledige ich weiterhin? Erst danach sollten Sie sie mit dem abgleichen, was der andere Gesellschafter notiert hat. Vergleichen Sie Fakten, nicht die Erschöpfung. Wer drei Nächte an einem einzigen Notfall-Rollout arbeitet, fühlt sich möglicherweise stärker benachteiligt als ein Partner, der ein Jahr lang regelmäßig weniger spektakuläre Aufgaben erledigt. Es ist sinnvoll, beide Perspektiven mit den Fakten abzugleichen, doch das Gefühl, benachteiligt zu sein, allein erlaubt keine Bewertung des Beitrags.

Untätigkeit in der Gruppe muss nicht Faulheit einer bestimmten Person bedeuten

In einer Metaanalyse von 78 Studien beschrieben Karau und Williams das Phänomen, dass Menschen bei gemeinsam ausgeführten Aufgaben ihre Anstrengung verringern, vor allem dann, wenn der eigene Beitrag weniger erkennbar ist. Wie stark das Phänomen ausfiel, hing unter anderem von der Bedeutung der Aufgabe und davon ab, ob sich die individuelle Arbeit bewerten ließ. Daraus sollte man dem Gesellschafter keine Motive unterstellen: Vielleicht hat er andere Verpflichtungen, gesundheitliche Probleme, eine familiäre Krise oder eine veränderte Rolle – oder er ist schlicht der Meinung, dass weitere Anstrengung seinen Einfluss nicht vergrößert. Sagen Sie im Gespräch statt „Du bist faul“ lieber: „Wir hatten vereinbart, dass du pro Monat die Einführung bei zwei Kunden übernimmst. Seit drei Monaten sind es eine oder keine. Was hat sich geändert?“ Eine so gestellte Frage eröffnet die Möglichkeit, den Ursachen nachzugehen. Haben die Verpflichtungen ihren Sinn verloren, lassen sie sich neu verhandeln; gelten sie weiterhin, müssen die Konsequenzen ihrer Nichterfüllung besprochen werden.

Kapitalanteile sind keine Bezahlung für jede Arbeitsstunde

Der Streit verschärft sich leicht, wenn jemand versucht, die Anteilsverhältnisse anhand der geleisteten Stunden zu ändern. Eigentümerbeitrag, Kapitalrisiko, Vergütung für die Arbeit und das Recht, Entscheidungen zu treffen, sind getrennte Elemente. Hellmann und Wasserman zeigten in einer Studie zur Aufteilung von Gründeranteilen, dass gleiche Aufteilungen und Unterschiede zwischen den Partnern mit bestimmten späteren Ergebnissen der Unternehmen zusammenhängen. Die Autoren wiesen ausdrücklich darauf hin, dass der beobachtete Zusammenhang nicht kausal sein muss. Daraus lässt sich keine gerechte Anteilsverteilung zwischen konkreten Gesellschaftern errechnen. Sinnvoller ist es, die Vergütung für die laufende Arbeit, Prämien für bestimmte Ergebnisse und die Regeln für Entscheidungen getrennt zu vereinbaren – unter Berücksichtigung des bestehenden Vertrags und der Rechtslage. Wenn ein Partner keine operative Funktion mehr ausübt, heißt das nicht automatisch, dass er kein Miteigentümer mehr ist. Änderungen erfordern bewusste Verhandlungen und manchmal rechtliche Beratung.

Das Gespräch sollte Fakten, einen Vorschlag und das Recht auf eine Antwort enthalten

Ein guter Einstieg lautet: „Seit einem Quartal liegen die meisten Einführungen und Kundengespräche bei mir. Wir hatten eine andere Aufteilung vereinbart. Ich möchte klären, wie jeder von uns seine Rolle sieht und ob wir sie beide noch ausfüllen können.“ Zeigen Sie einige messbare Beispiele, keine Liste von Verfehlungen aus fünf Jahren. Fragen Sie dann, was der Gesellschafter als seinen wichtigsten Wert für das Unternehmen sieht und welche Aufgaben er in den nächsten drei Monaten tatsächlich übernehmen kann. Legen Sie gemeinsam Ergebnis, Termin und die Art der Überprüfung fest. Möchte der Partner seine Rolle ändern, ziehen Sie in Betracht, dass er Gesellschafter bleibt, ohne an der laufenden Geschäftsführung mitzuwirken, dass sich seine operative Vergütung ändert oder die Aufgaben neu verteilt werden. Vermeiden Sie ein einseitiges „Ab heute nehme ich dir deine Anteile weg“. Im Gespräch kann sich herausstellen, dass der eigentliche Konflikt die Strategie oder das Vertrauen betrifft und nicht die geleisteten Stunden. Dann reicht es nicht, die Aufgabentabelle zu ändern.

Nicht jede Zusammenarbeit muss ewig dauern

Zeigt sich nach mehreren Gesprächen, dass die Erwartungen unvereinbar sind, kann eine Trennung die faire Lösung sein. Es lohnt sich, vorher zu wissen, was der Gesellschafts- oder Gesellschaftervertrag vorsieht, wie Anteile bewertet werden, wer die Rechte am geistigen Eigentum behält und wie die Kontinuität der Kundenbetreuung gesichert wird. Es geht nicht darum, die Zusammenarbeit vorschnell zu beenden, sondern darum, eine Situation zu vermeiden, in der fehlende Trennungsregeln einen Konflikt verlängern, der beide Seiten zermürbt. Auch wenn beide bleiben, braucht es Regeln für die Überprüfung der Verpflichtungen: zum Beispiel, dass sie jedes Quartal auf Aufgaben und erwarteten Beitrag zurückkommen, bevor sich Vorwürfe anstauen. Gerechtigkeit muss nicht gleichen Aufwand bedeuten. Sie bedeutet nachvollziehbare Regeln, bewusste Zustimmung zu Unterschieden und die Möglichkeit, nachzusteuern, wenn sich die Bedingungen ändern. Erst solche Vereinbarungen erlauben es, die Zusammenarbeit zu bewerten, ohne den Wert eines Menschen zu beurteilen.

Es ist sinnvoll, Gesellschafter vor allem an konkreten Verpflichtungen zu messen, nicht am Vergleich der Erschöpfung. Anteilseigentum, laufende Arbeit und Entscheidungsbefugnis sind getrennte Fragen. Können sich die Beteiligten nicht auf eine neue Rolle einigen, sollten sie ehrlich eine Änderung der Bedingungen oder einen geordneten Ausstieg aus der Zusammenarbeit erwägen.

Wie Empatyzer Gesellschaftern hilft, aus dem Gespräch über Vorwürfe herauszukommen

Eine Gesellschafterin ist überzeugt, dass sie seit einem halben Jahr den Großteil der Arbeit erledigt, doch jedes Gespräch über die Aufgabenverteilung endet mit der Frage: „Hast du vergessen, wer dieses Produkt entwickelt hat?“ Vor dem Treffen beschreibt sie Em die konkreten Verpflichtungen, Ergebnisse und Situationen, in denen das Gespräch abbrach. Em hilft, eine faktenbasierte Aussage aufzubauen, die den früheren Beitrag der anderen Seite anerkennt. Em kann Fragen zur künftigen Rolle, Reaktionen auf Abwehrargumente und drei Varianten einer neuen Aufgabenverteilung vorbereiten. Nutzen beide Empatyzer im Rahmen einer Organisation, können die verfügbaren Beziehungstipps helfen, die Sprache auf unterschiedliche Bedürfnisse nach Autonomie, Anerkennung oder Kontrolle abzustimmen. Die Nutzerin kann sich besser auf verschiedene Reaktionen ihres Gesellschafters vorbereiten und eine entschiedene und zugleich ruhige Version ihrer Botschaft üben. Em hilft auch, eine kurze Zusammenfassung der Vereinbarungen zu formulieren, die nach dem Gespräch bestätigt werden kann. So bereiten sich die Gesellschafter auf ein Gespräch über die künftige Zusammenarbeit vor, das sie später in konkrete Vereinbarungen und formale Änderungen übersetzen können. Der Unterschied ist grundlegend: Statt eines weiteren Streits darüber, wer mehr geopfert hat, entsteht ein Gespräch darüber, worauf sich die Gesellschafter tatsächlich einigen.