Un socio hace menos que el resto: cómo hablar de una aportación desigual

«Yo hago más» suele ser una disputa sobre un acuerdo nunca expresado

Dos socios hacen crecer una empresa de servicios. Uno capta clientes y trabaja hasta tarde; el otro se encarga de la tecnología, pero últimamente dedica menos tiempo al producto. El primero dice: «Estoy sacando adelante el negocio yo solo». El segundo responde: «Sin mi solución, ni siquiera existiría». Los dos describen algo cierto, pero se refieren a tipos distintos de aportación. Cuando el pacto fundacional no distingue entre capital, trabajo operativo y derechos de decisión, cualquier cambio en la situación de la empresa puede generar una sensación de injusticia. Empieza por plantear junto con tu socio esta pregunta: «¿Qué nos prometimos exactamente al principio y qué esperamos ahora?». Pon por escrito las decisiones, los ámbitos de responsabilidad, la aportación económica, el riesgo y los resultados. El trabajo en el producto durante el primer año puede tener un valor distinto del que tiene la atención diaria a los clientes en el quinto. Reconocerlo no significa que haya que aceptar sin hablarlo la actual falta de compromiso.

Por qué cada parte está convencida de que aporta más

Las personas recuerdan mejor las tareas que han hecho ellas mismas que el trabajo invisible de los demás. Ross y Sicoly, en un estudio publicado en 1979, describieron los sesgos egocéntricos en la valoración de la propia aportación a actividades conjuntas. Eso no significa que todas las reclamaciones de los socios sean simétricas ni que el problema esté siempre «en la cabeza». Aun así, antes de la reunión conviene preparar listas separadas de aportaciones: qué he hecho, qué resultado ha tenido, cuánto tiempo me ha llevado, qué fue una inversión puntual y qué tareas sigo haciendo. Solo después, contrastarlas con lo que ha anotado el otro socio. Compara hechos, no cansancio. Alguien que pasa tres noches trabajando en una implantación de emergencia puede sentirse más agraviado que un socio que, durante un año, cumple con regularidad tareas menos vistosas. Vale la pena contrastar ambas perspectivas con los hechos, pero la sensación de agravio, por sí sola, no permite valorar la aportación.

La inactividad en grupo no tiene por qué significar pereza de una persona concreta

En un metaanálisis de 78 estudios, Karau y Williams describieron el fenómeno de la reducción del esfuerzo en tareas colectivas, sobre todo cuando la aportación propia es menos identificable. La magnitud del fenómeno dependía, entre otras cosas, de la importancia de la tarea y de la posibilidad de evaluar el trabajo individual. No conviene atribuir por ello motivaciones al socio: puede tener otras obligaciones, problemas de salud, una crisis familiar, un papel que ha cambiado o, simplemente, pensar que seguir esforzándose no se traducirá en más influencia para él. En la conversación, en lugar de «eres un vago», di: «Quedamos en que llevarías las implantaciones de dos clientes al mes. Desde hace tres meses haces una o ninguna. ¿Qué ha cambiado?». Una pregunta así abre la posibilidad de averiguar las causas. Si los compromisos han perdido sentido, se pueden renegociar; si siguen vigentes, hay que hablar de las consecuencias de no cumplirlos.

Las participaciones no son un pago por cada hora de trabajo

La disputa se agrava fácilmente cuando alguien intenta cambiar el reparto de participaciones en función de las horas trabajadas. La aportación como propietario, el riesgo de capital, la retribución por el trabajo y el derecho a tomar decisiones son elementos distintos. Hellmann y Wasserman, en un estudio sobre el reparto de participaciones entre fundadores, mostraron que los repartos igualitarios y las diferencias entre socios se asocian con determinados resultados posteriores de las empresas. Los autores señalaron expresamente que la relación observada no tiene por qué ser causal. A partir de ello no se puede calcular un reparto justo de participaciones entre unos socios concretos. Tiene más sentido acordar por separado la retribución por el trabajo diario, las primas por determinados resultados y las reglas de toma de decisiones, teniendo en cuenta el acuerdo vigente y la legislación. Si un socio deja de desempeñar una función operativa, eso no significa automáticamente que deje de ser copropietario. Los cambios requieren una negociación consciente y, a veces, asesoramiento jurídico.

La conversación debería incluir hechos, una propuesta y el derecho a responder

Un buen comienzo sería: «Desde hace un trimestre, la mayoría de las implantaciones y de las conversaciones con clientes recaen en mí. Habíamos acordado otro reparto. Quiero ver cómo entiende cada uno su papel y si seguimos siendo capaces de cumplirlo». Muestra algunos ejemplos medibles, no una lista de faltas de los últimos cinco años. Después, pregunta qué considera el socio su principal valor para la empresa y qué tareas puede asumir realmente durante los próximos tres meses. Acuerda con tu socio el resultado, el plazo y la forma de hacer el seguimiento. Si quiere cambiar de papel, valora con él que siga siendo socio sin participar en la gestión diaria, un cambio en la retribución operativa o una reorganización de las tareas. Evita un unilateral «desde hoy te quito las participaciones». En la conversación puede salir a la luz que el conflicto real tiene que ver con la estrategia o con la confianza, y no con las horas aportadas. En ese caso, no bastará con cambiar la tabla de tareas.

No toda colaboración tiene que durar para siempre

Si después de varias conversaciones resulta que las expectativas son irreconciliables, la separación puede ser una solución honesta. Conviene saber de antemano qué establece el contrato de sociedad o el pacto de socios, cómo se valoran las participaciones, quién conserva los derechos de propiedad intelectual y cómo se garantizará la continuidad de la atención a los clientes. No se trata de poner fin a la colaboración precipitadamente, sino de evitar que la falta de reglas de separación prolongue un conflicto que desgasta a ambas partes. Incluso cuando las dos personas se quedan, hacen falta reglas para revisar los compromisos: por ejemplo, volver cada trimestre a las tareas y a la aportación esperada antes de que se acumulen los reproches. La justicia no tiene por qué significar un esfuerzo idéntico. Significa reglas claras, un acuerdo consciente sobre las diferencias y la posibilidad de corregir el rumbo cuando cambian las condiciones. Solo acuerdos así permiten hacer balance de la colaboración sin juzgar el valor de la persona.

Con los socios conviene hacer balance sobre todo de los compromisos concretos, y no comparar el cansancio de cada uno. La propiedad de las participaciones, el trabajo diario y la capacidad de decisión son cuestiones distintas. Si las partes no son capaces de acordar un nuevo papel, deberían plantearse con honestidad un cambio de condiciones o una salida ordenada de la colaboración.

Cómo ayuda Empatyzer a los socios a dejar atrás la conversación de los reproches

Una socia considera que desde hace medio año hace la mayor parte del trabajo, pero cada vez que se habla del reparto de tareas, la conversación termina con la pregunta: «¿Se te ha olvidado quién creó este producto?». Antes de la reunión, le describe a Em los compromisos concretos, los resultados y las situaciones en las que la conversación se cortó. Em la ayuda a construir un discurso basado en hechos que reconozca la aportación previa de la otra parte. Puede preparar preguntas sobre el papel futuro, respuestas a argumentos defensivos y tres variantes de un nuevo reparto de tareas. Si ambas personas utilizan Empatyzer dentro de la organización, los consejos para la relación, si están disponibles, pueden ayudar a adaptar el lenguaje a necesidades distintas de autonomía, reconocimiento o control. La usuaria puede prepararse mejor para las distintas reacciones de su socio; puede ensayar una versión firme y, a la vez, serena del mensaje. Em la ayudará también a redactar un breve resumen de los acuerdos para confirmarlo después de la conversación. De este modo, los socios se preparan para hablar de su colaboración futura, algo que más tarde pueden traducir en acuerdos concretos y cambios formales. La diferencia es fundamental: en lugar de otra disputa sobre quién ha sacrificado más, surge una conversación sobre lo que los socios acuerdan realmente.