Mezinárodní federace nemocnic (IHF): které z 32 kompetencí pomáhají při práci s lidmi?

Proč IHF popisuje kompetence pomocí chování, ne povahových vlastností?

Na ranní poradě se mladá lékařka pokouší upozornit na riziko spojené s novým způsobem předávání pacientů. Primář ji může přerušit a pouze zopakovat příkaz. Může se ale také zeptat, co přesně jí dělá starosti, vyslechnout ji a teprve potom své rozhodnutí vysvětlit. Takový zdánlivě drobný rozdíl mnoho vypovídá o jeho schopnosti vést lidi. Mezinárodní federace nemocnic (IHF) představila v roce 2023 model 32 kompetencí rozdělených do šesti oblastí. Na jeho přípravě se podílelo 45 odborníků ze 30 zemí a regionů. Nejde o psychologický portrét ideálního nadřízeného, ale o soubor dovedností, které lidé ve vedoucích funkcích ve zdravotnictví potřebují. Místo obecné otázky „Jsem dobrý šéf?“ proto dává větší smysl ptát se „Co jsem udělal, když někdo zpochybnil moje rozhodnutí?“ Právě takové situace umožňují začít na vlastní práci něco měnit.

Které kompetence IHF jsou při práci s personálem nejdůležitější?

Ne všech 32 kompetencí se týká mezilidských vztahů. Model zahrnuje také plánování, hospodaření s financemi či znalost fungování zdravotnického systému. V každodenním kontaktu s personálem však vystupují do popředí emoční inteligence a sebepoznání (2.A), soustavné zlepšování (2.B), sdělování rozhodnutí a čtyři kompetence z oblasti vztahů. Patří k nim podpora a rozvoj zaměstnanců, vedení lidí s ohledem na jejich potřeby, budování mezilidských vztahů a řešení problémů prostřednictvím vyjednávání. V praxi se tyto dovednosti často prolínají. Vedoucí si všimne vlastního podráždění, dá prostor jinému názoru, jasně vysvětlí očekávání, dohodne další postup a později ověří, jak se daří dohodu plnit. Není to žebříček osobních kvalit ani povinná posloupnost rozvoje. Je to nabídka konkrétních způsobů jednání, které lze volit podle situace na oddělení.

Osobní předpoklady pomáhají vysvětlit reakce, ale dovednost nenahrazují

Osobnost nám může napovědět, proč je pro nás některé chování přirozené a jiné vyžaduje větší úsilí. Sama o sobě ale nedokazuje, že umíme dobře vést tým. Ředitel, který rychle rozhoduje a dává přednost věcnosti, může být upřímně přesvědčený, že podporuje diskusi. Na poradách přitom kolegům skáče do řeči a námitky okamžitě odmítá. Nemusí měnit svou osobnost. Může se naučit tři pozorovatelné návyky: chvíli počkat s odpovědí, položit doplňující otázku a ověřit si, zda pochopil upozornění na riziko. Výzkumy kompetencí nemocničních manažerů zároveň ukazují, že jejich jednání ovlivňuje také rozsah povinností, podpora organizace a pracovní podmínky. Psychometrická diagnostika může pomoci pochopit preference, motivaci a hodnoty. Smysl získává zejména tehdy, když tato zjištění porovnáme s konkrétními rozhovory a s tím, jak naše chování vnímali ostatní.

Komunikační schopnosti nejvíce prověří časový tlak

Dobře se domluvit je nejtěžší ve chvíli, kdy je tým unavený, času je málo a lidé se neshodnou. Představme si změnu způsobu předávání informací mezi směnami. Zkušený specialista protestuje, mladší kolegové mlčí a vedoucí chce poradu rychle ukončit. Námitku může vyhodnotit jako neposlušnost. Může ale také odlišit závazný standard od praktických detailů, které tým může společně doladit. Nejprve vysvětlí smysl změny, pak se ptá na překážky a nakonec určí, kdo za co odpovídá. V jednom rozhovoru tak uplatňuje naslouchání, srozumitelné sdělování rozhodnutí i vyjednávání o řešení. Přehledy studií zabývajících se komunikací vedoucích v ošetřovatelství zdůrazňují jasné formulace, aktivní naslouchání, důvěru a ověřování společného porozumění. Nejsou to abstraktní vlastnosti. Kolegové mohou sledovat, zda k takovému jednání skutečně dochází, mluvit o něm a postupně je zlepšovat.

Ne každý vedoucí musí začít rozvíjet stejné dovednosti

Nový primář může nejvíce potřebovat procvičit poskytování užitečné zpětné vazby. Lékařský ředitel častěji vysvětluje organizační změny, zatímco vedoucí urgentního příjmu musí vydávat srozumitelné pokyny i pod mimořádným tlakem. Základní dovednosti jsou podobné, ale příležitosti k jejich využití se liší. Jednotné školení proto nemusí každému stačit. Realističtější je vybrat jedno či dvě chování, která lze vyzkoušet už při příští směně: „Když někdo upozorní na problém, nejdřív se zeptám na podrobnosti,“ nebo „Po zpětné vazbě se vždy domluvíme na konkrétním dalším kroku.“ Model IHF poskytuje společný rámec; priority však určuje odpovědnost vedoucího a skutečné obtíže jeho oddělení. Dovednost má hodnotu tehdy, když lidem pomáhá lépe spolupracovat, ne pouze proto, že má působivý název. Podle takových praktických cílů je také vhodné hodnotit, zda se člověk posouvá.

Jak poznat, že se vedoucí v práci s lidmi skutečně zlepšuje?

Po měsíci vedoucí prohlásí, že kolegům lépe naslouchá. Jak to ověřit? Můžeme sledovat, zda na poradách častěji klade otázky, zda se vrací k vysloveným pochybnostem a zda zaměstnanci po zpětné vazbě vědí, co se od nich očekává. Důležitá je řada situací, nikoli jediný povedený rozhovor. IHF v kompetenci soustavného zlepšování zdůrazňuje učení a promyšlený rozvoj vlastního způsobu práce. V praxi lze použít jednoduchý cyklus: situace, reflexe, volba jedné změny, další pokus a vyhodnocení výsledku. Vyplněný dotazník nebo vysoké hodnocení kurzu ještě nedokazuje, že vznikl nový návyk. Přesvědčivější známkou pokroku je schopnost reagovat jinak než dříve, i když je času málo a rozhovor není příjemný. Právě v takových chvílích přestává kompetence existovat jen na papíře a začíná se projevovat v práci týmu.

Model IHF pomáhá uspořádat kompetence potřebné k vedení nemocnice. Dovednosti pro práci s lidmi však rostou díky malým, viditelným změnám: lepší otázce, vyslechnuté námitce nebo konkrétní zpětné vazbě. Rozvoj má vycházet ze skutečných potíží týmu a výsledky je potřeba průběžně pozorovat.

Jak Empatyzer pomáhá procvičovat mezilidské dovednosti z modelu IHF

Primář si všimne, že při poradách zaznívá stále méně pochybností, přestože si o nich zaměstnanci později mezi sebou povídají. V Empatyzeru se nejprve podívá na vlastní profil a zamyslí se, zda jeho rozhodnost a rychlé uzavírání debat nemohou ovlivňovat průběh setkání. Potom Em popíše poslední poradu: co přesně řekl, jak tým reagoval a kdy se někdo pokusil vznést námitku. Požádá o dvě otázky, které mohou otevřít diskusi, a o způsob, jak shrnout dohodu bez zbytečného tlaku. Před další poradou si stanoví jednoduchý cíl: nejprve vyslechnout argumenty, až potom odpovídat. Pokud má k dispozici profily kolegů, může zohlednit rozdíly v jejich komunikačních stylech. Po schůzce se k Em vrátí a společně posoudí, co pomohlo a co dialog stále brzdí. Mikrolekce mu připomínají podobné situace. Kompetence, které popisuje IHF, se tak nestávají jen slovy v dokumentu, ale dovednostmi procvičovanými během běžného pracovního dne.