Mezinárodní federace nemocnic (IHF): jak budovat důvěru a spolupráci v celé nemocnici?

Proč IHF mluví o rozvoji vedoucích a týmů, nejen ředitelů?

Mezinárodní federace nemocnic (IHF) označila ve své strategii na období 2026–2029 rozvoj vedoucích a jejich týmů za jeden z hlavních cílů. Rozdíl mezi těmito dvěma skupinami není náhodný. Pracovní atmosféru neurčuje jen ředitel, ale také odpověď primáře na připomínku lékaře ve specializační přípravě, způsob, jakým staniční sestra poskytuje zpětnou vazbu, nebo rozhovor vedoucích dvou oddělení o společném problému. Hodnoty nestačí vyhlásit, aby se jimi lidé začali řídit. Zaměstnanci je rozpoznávají při každodenních rozhodnutích nadřízených. Strategie IHF je plánem samotné federace, nikoli závazným návodem pro všechny nemocnice. Přesto ukazuje důležitý směr: rozvíjet dovednosti tam, kde se lidé skutečně domlouvají, rozhodují a řeší neshody. Nemocnice, která školí pouze nejvyšší vedení, ponechává značnou část takových situací bez praktické podpory. A právě v nich se utváří každodenní kultura spolupráce.

Z reakcí nadřízeného vznikají nepsaná pravidla týmu

Zaměstnanci se rychle naučí, co se na pracovišti smí říct, podle toho, jak se chová jejich vedoucí. Pokud za upozornění poděkuje, doptá se a později sdělí výsledek, tým vidí, že takový rozhovor má smysl. Když reaguje netrpělivě nebo někoho veřejně zostudí, přestanou fungovat i dobře míněná hesla o otevřenosti. Model IHF klade důraz na naslouchání, podporu druhých a transparentní rozhodování. Studie Nembhardové a Edmondsonové z novorozeneckých jednotek intenzivní péče zároveň ukázala souvislosti mezi chováním vedoucích, profesní hierarchií a psychologickým bezpečím. Neznamená to, že jedna povedená otázka odstraní riziko chyb. Vysvětluje to ale, proč jsou reakce nadřízeného tak důležité. Kultura spolupráce se projevuje při předávání služeb, na poradách i ve chvíli, kdy někdo přijde se špatnou zprávou. Opakované zkušenosti často formují pravidla silněji než oficiální dokument.

Vyslechnout zaměstnance neznamená souhlasit se vším

Dobrý vedoucí nemusí přijmout každý návrh personálu. Měl by však vyslechnout argumenty a vysvětlit, proč je některé řešení možné a jiné ne. Tím se skutečný dialog liší od otázky na názor, která je položena jen naoko. IHF v oblasti vedení s ohledem na potřeby lidí zdůrazňuje také společné rozhodování tam, kde to okolnosti umožňují. Představme si, že sestry upozorňují na obtíže vyvolané novým rozdělením práce. Vedoucí nemůže ustoupit od klinických standardů, může se však zeptat, kdy během směny nastává největší problém, probrat dostupná řešení a otevřeně popsat omezení. I nepříjemné zamítnutí lze přijmout snáze, když má člověk jistotu, že se jeho argumenty skutečně posoudily. Dovednost tedy nespočívá v automatickém přitakávání. Jde o pozorné naslouchání, srozumitelné odůvodnění rozhodnutí a následný návrat k dohodnutým krokům.

Respekt a důvěra vznikají v rozhovorech, ne na plakátech

Nemocnice stejně jako jiné organizace často mluví o respektu, důvěře a spolupráci. Tato slova však dostávají konkrétní význam teprve tehdy, když se kolegové dokážou domluvit i ve vypjaté chvíli. Systematický přehled Braithwaitea a spoluautorů, který zahrnoval 62 studií, popsal souvislosti mezi organizační kulturou a některými výsledky péče o pacienty. Většina zahrnutých prací byla observační, takže z nich nelze vyvodit jednoduchý závěr, že jeden komunikační kurz zlepší klinické výsledky. Pro vedoucího je užitečnější ptát se na každodenní chování. Vrací se lidé po sporu k dohodnutému postupu? Vysvětlují nadřízení své rozhodnutí? Nechá zkušený specialista mladšího kolegu domluvit? V roce 2026 IHF představila iniciativu Kindness Charter nemocniční skupiny Apollo, zaměřenou právě na to, jak se k sobě lidé ve zdravotnictví chovají. Je to příklad snahy převést vyhlašované hodnoty do běžných pracovních vztahů.

Na různých odděleních je potřeba trénovat různé rozhovory

Neexistuje jediný náročný rozhovor, který by se celý nemocniční personál měl učit úplně stejně. Na urgentním příjmu jsou důležitá krátká a přesná ujednání pod tlakem, na operačních odděleních může být klíčová zpětná vazba mezi profesemi a v administrativě dohody o protichůdných termínech nebo očekáváních. Základní pravidla naslouchání a vysvětlování rozhodnutí zůstávají podobná, ale uplatňují se v odlišném kontextu. Model IHF připouští přizpůsobení kompetencí místním potřebám. Před výběrem školení proto stojí za to zjistit, jaké obtížné situace se v jednotlivých týmech opakují. Jedna skupina bude procvičovat upozorňování na rizika, druhá rozhovor po stížnosti a třetí zpětnou vazbu bez osobních soudů. Cvičení postavená na skutečných zkušenostech jsou zaměstnancům bližší než obecné poučky. Pomáhají navíc odlišit komunikační potíže od problémů, které vyžadují změnu organizace služeb, rozdělení práce nebo dostupných zdrojů.

Jak poznat, že se spolupráce v nemocnici opravdu zlepšila?

Spočítat kurzy, účastníky a dokončené lekce je snadné. Zjistit, zda spolu lidé na odděleních skutečně lépe mluví, je mnohem obtížnější. Pokud je cílem lepší spolupráce, můžeme sledovat několik konkrétních signálů: vědí všichni po poradě, kdo za co odpovídá? Dostane člověk, který upozornil na problém, odpověď? Lze se o neshodách bavit, aniž by někdo druhého ponižoval? Vyplatí se ptát vedoucích i zaměstnanců a jejich zkušenosti porovnávat v dalších měsících. Výzkum organizační kultury a psychologického bezpečí vysvětluje, proč má smysl tato chování sledovat, ale neposkytuje univerzální měřítko účinnosti každého kurzu nebo aplikace. Zapomínat nesmíme ani na pracovní podmínky. Pokud oddělení nemá dost personálu či času, lepší komunikace pomůže problém přesně popsat, sama ho však neodstraní. Hodnocení rozvoje musí zohledňovat vztahy i prostředí, v němž lidé pracují.

Strategii IHF lze převést do každodenních dovedností: vyslechnout námitku, poctivě vysvětlit rozhodnutí, poskytnout věcnou zpětnou vazbu a vracet se k dohodám. Vedoucí svým chováním ukazují, zda jsou takové rozhovory možné. Pokrok proto představuje změna spolupráce, nikoli jen počet uskutečněných školení.

Jak Empatyzer pomáhá rozvíjet spolupráci nemocničních týmů

Lékařský ředitel si všimne, že porady na dvou odděleních provází napětí, pokaždé však z jiného důvodu. Na jednom zaměstnanci neupozorňují na pochybnosti, na druhém vedoucí oznamují obtížná rozhodnutí bez vysvětlení. Místo stejného kurzu pro všechny se ředitel s vedoucími domluví na dvou návycích: vybízet k hlášení rizik a jasně shrnovat dohody. V Empatyzeru mohou prozkoumat vlastní komunikační preference a pomocí týmových map rozpoznat rozdíly mezi skupinami. Před poradou Em popíší situaci a požádají o otázky pro otevření diskuse nebo o srozumitelné vysvětlení rozhodnutí. Po setkání se k Em vrátí a zhodnotí, zda lidé dostali prostor a zda rozumějí dohodnutým krokům. Mikrolekce jim umožňují tyto dovednosti procvičovat i mezi školeními. Vedení pak může shromáždit názory zaměstnanců a průběžně sledovat, zda se nový způsob vedení porad stává běžnou praxí. Tak rozvoj vedoucích a týmů, o němž mluví IHF, získává podobu skutečných pracovních vztahů.