Federación Internacional de Hospitales (IHF): cómo fortalecer la confianza y la colaboración

¿Por qué la IHF habla de desarrollar equipos, y no solo directivos?

En su estrategia 2026–2029, la Federación Internacional de Hospitales (IHF) señala el desarrollo de los líderes y sus equipos como uno de sus principales objetivos. La distinción es importante. El ambiente de trabajo no depende únicamente de cómo se comporte la dirección general. También cuenta la reacción de un jefe de servicio cuando una residente señala un problema, el feedback que da una supervisora de enfermería o la forma en que conversan los responsables de distintas áreas. Declarar unos valores no basta para conseguir que todo el mundo actúe conforme a ellos. Las personas descubren qué significan esos valores observando decisiones y respuestas cotidianas. La estrategia de la IHF es un plan de actuación de la propia federación, no una instrucción obligatoria para todos los hospitales. Aun así, señala una dirección útil: desarrollar habilidades allí donde se trabaja en equipo, se toman decisiones y se intentan resolver desacuerdos. Un hospital que solo forma a sus altos directivos deja sin apoyo muchas conversaciones que definen el clima de cada unidad.

Las reacciones del jefe crean las reglas no escritas del equipo

El personal aprende muy deprisa qué puede decirse en un servicio observando a su responsable. Si este agradece que alguien comunique un problema, pregunta por los detalles y vuelve con una respuesta, el equipo comprende que hablar merece la pena. Si reacciona con impaciencia o avergüenza a quien interviene delante de otros, cualquier declaración sobre la importancia de la transparencia pierde credibilidad. El modelo de competencias de la IHF destaca la escucha, el apoyo a otras personas y la claridad al tomar decisiones. Por su parte, el estudio de Nembhard y Edmondson en unidades neonatales muestra una relación entre la conducta de los líderes, la jerarquía profesional y la seguridad psicológica. Esto no significa que una sola pregunta bien formulada elimine los riesgos asistenciales. Sí ayuda a comprender por qué importa tanto la respuesta de un superior. La cultura de colaboración aparece durante un cambio de turno, en una reunión o cuando alguien trae una noticia que nadie quiere escuchar.

Escuchar a un profesional no significa darle siempre la razón

Un buen responsable no está obligado a aceptar todas las propuestas del equipo. Sí debería escuchar los argumentos y explicar por qué algunas soluciones son posibles y otras no. Así se distingue el diálogo genuino de una consulta meramente formal. Dentro del liderazgo compasivo, la IHF también señala la conveniencia de compartir decisiones cuando las circunstancias lo permiten. Pensemos en unas enfermeras que explican las dificultades creadas por un nuevo reparto de tareas. El jefe no puede ignorar los estándares clínicos, pero sí preguntar en qué momento del turno surge el mayor problema, explorar alternativas y exponer con sinceridad las limitaciones existentes. Incluso una respuesta negativa resulta más comprensible cuando las personas saben que sus razones se han considerado. La habilidad no consiste en asentir automáticamente, sino en escuchar, fundamentar lo decidido y volver sobre lo acordado.

El respeto y la confianza se construyen hablando, no con carteles

Los hospitales, como muchas otras organizaciones, proclaman valores como respeto, confianza y cooperación. Pero esas palabras solo cobran vida cuando los profesionales consiguen conversar también en situaciones tensas. Una revisión de Braithwaite y colaboradores que incluyó 62 estudios encontró asociaciones entre la cultura organizativa y determinados resultados asistenciales. La mayor parte de los análisis eran observacionales; por tanto, no permiten concluir que una sola formación vaya a mejorar los resultados clínicos. Para un responsable resulta más práctico fijarse en la conducta diaria: ¿se revisan los acuerdos después de un conflicto?, ¿se explican las decisiones?, ¿deja un especialista veterano que termine de hablar un compañero joven? En 2026, la IHF presentó la iniciativa Kindness Charter, desarrollada por Apollo Hospitals, dedicada al trato cotidiano entre personas. Es un buen ejemplo de cómo trasladar las declaraciones de valores al terreno de las relaciones.

Cada servicio necesita practicar conversaciones distintas

No existe una única conversación difícil que todos los profesionales hospitalarios deban ensayar exactamente igual. En urgencias son frecuentes las instrucciones breves bajo presión; en una unidad quirúrgica puede resultar decisivo el feedback entre profesiones distintas; en administración, la negociación de plazos y expectativas incompatibles. Los principios para escuchar y explicar decisiones son parecidos, pero las situaciones en que se aplican cambian mucho. El modelo de la IHF contempla la adaptación de competencias a las necesidades locales. Por eso, antes de organizar un curso conviene recoger ejemplos de las tensiones más habituales en cada equipo. Una unidad practicará cómo plantear objeciones; otra, cómo conversar tras una queja; una tercera, cómo dar indicaciones sin descalificar a nadie. Estas prácticas se parecen más a la realidad del trabajo y permiten distinguir los problemas de comunicación de los que exigen modificar la organización. No todo puede resolverse hablando mejor. Pero incluso cuando hacen falta cambios estructurales, una buena conversación ayuda a identificar con precisión qué necesita cambiarse.

¿Cómo reconocer una mejora real de la colaboración hospitalaria?

Es sencillo contar cursos, participantes y lecciones completadas. Mucho más difícil es saber si en los servicios la gente empieza a trabajar y conversar de otra manera. Si se pretende mejorar la colaboración, conviene observar señales concretas: ¿al terminar una reunión sabe cada persona de qué se responsabiliza?, ¿se responde a las dificultades comunicadas?, ¿pueden abordarse los desacuerdos sin humillar a nadie? Es útil preguntar tanto a los responsables como a los profesionales y repetir la observación durante varios meses. Los estudios sobre cultura organizativa y seguridad psicológica justifican prestar atención a estas conductas, aunque no ofrecen una medida universal para evaluar cualquier aplicación o programa formativo. También importan las condiciones reales de trabajo. Si faltan profesionales o tiempo, una comunicación más clara puede facilitar que se identifique y explique el problema, pero no sustituirá los recursos que hagan falta para resolverlo.

La estrategia de la IHF puede traducirse en habilidades cotidianas: escuchar objeciones, explicar con honestidad las decisiones, dar feedback concreto y revisar acuerdos. Los responsables muestran con sus reacciones si esas conversaciones tienen cabida. Por eso, la señal de progreso es una forma distinta de colaborar, no únicamente un mayor número de acciones formativas.

¿Cómo ayuda Empatyzer a mejorar la colaboración entre equipos hospitalarios?

Un director médico observa tensiones en las reuniones de dos unidades, aunque sus causas son diferentes. En una, los profesionales apenas expresan dudas; en la otra, los mandos anuncian decisiones difíciles sin explicar sus razones. En vez de ofrecer a todos el mismo curso, el director acuerda con los responsables practicar dos conductas: invitar a comunicar riesgos y resumir los acuerdos de forma comprensible. Con Empatyzer, los jefes pueden conocer sus propias preferencias de comunicación, mientras que los mapas de equipo ayudan a detectar diferencias entre grupos. Antes de cada reunión describen a Em la situación y piden propuestas para abrir el diálogo y explicar una decisión. Después vuelven a Em para revisar si se escuchó a las personas y si los acuerdos quedaron claros. Las microlecciones permiten seguir practicando entre sesiones formativas. La dirección puede recoger más adelante las opiniones del personal y comprobar si el nuevo modo de celebrar las reuniones se está convirtiendo en una práctica habitual. Así, la prioridad de desarrollar líderes y equipos que recoge la IHF se concreta en relaciones laborales reales.