Federación Internacional de Hospitales (IHF): cómo mejorar las conversaciones tras un curso

¿Qué aprenden los líderes en los programas de la IHF?

En el Healthcare Leadership Programme de tres días, la Federación Internacional de Hospitales (IHF) combina autoconocimiento, trabajo en equipo, construcción de relaciones y gestión del cambio. Los participantes también realizan una simulación de gestión hospitalaria para practicar la toma de decisiones. Es importante porque comprender una técnica no significa poder utilizarla durante un turno difícil. Un responsable quizá conozca perfectamente las reglas del feedback constructivo y, aun así, en una conversación tensa termine juzgando a la persona en vez de describir lo que hizo. Conviene distinguir tres niveles: conozco el principio, sé aplicarlo en un ejercicio y lo utilizo en una situación profesional real. La IHF también desarrolla actividades de coaching y mentoría, de modo que no limita el aprendizaje a cursos puntuales. La cuestión decisiva es qué permite mantener activas esas habilidades cuando termina la formación y empiezan de nuevo las conversaciones de cada día con el personal.

¿Por qué saber escuchar no basta en una conversación difícil?

Un jefe puede saber de memoria que no debe interrumpir y, sin embargo, ser incapaz de escuchar una crítica a su propia decisión. En un ejercicio tranquilo recuerda que debe preguntar y reformular lo que ha oído. Pero cuando un especialista veterano cuestiona su plan delante de todo el equipo, reaparece fácilmente el impulso de defenderse. En psicología del aprendizaje se estudia este paso desde el contexto de formación al trabajo real, conocido como transferencia de la formación. El metaanálisis de Blume y colaboradores destaca el papel de la motivación, las oportunidades para aplicar lo aprendido y el apoyo del entorno. Los estudios abarcaron diversos contextos profesionales, por lo que no constituyen una predicción exacta para cada hospital. La pregunta práctica es más sencilla: ¿el responsable utilizó al menos una conducta nueva en sus primeras conversaciones tras el curso? ¿Qué le ayudó a hacerlo y en qué momento regresó a sus hábitos anteriores?

Hay que ensayar la conversación, no solo memorizar unas pautas

No se aprende a conversar mejor únicamente leyendo recomendaciones. Conviene escuchar cómo suena un feedback basado en hechos cuando la otra persona los niega y practicar una respuesta que no convierta la reunión en una discusión. El metaanálisis de Lacerenza y colaboradores sobre programas de desarrollo del liderazgo indica que los resultados dependen, entre otros factores, de cómo se organiza el aprendizaje, incluidas las actividades prácticas y la retroalimentación. Antes de una reunión, el responsable puede decir en voz alta sus dos primeras frases, comprobar si describen hechos y preparar una pregunta para conocer la perspectiva del profesional. Después puede revisar el momento en que perdió el control de la conversación y buscar otra respuesta posible. No se trata de representar una escena perfecta ante un público complaciente. Resulta más útil ensayar situaciones que se parezcan a las que de verdad aparecen en el trabajo: una objeción inesperada, un desacuerdo entre profesionales o una crítica que cuesta escuchar.

Un pequeño plan «si ocurre esto, haré aquello» facilita cambiar un hábito

El objetivo «hablaré mejor con mi equipo» suena bien, pero ofrece pocas indicaciones cuando empieza una reunión apresurada. Es más útil vincular una respuesta concreta a una situación reconocible: «Si alguien cuestiona mi decisión, primero le pediré un ejemplo y después contestaré». En psicología se denomina intención de implementación: conectar una circunstancia identificable con un comportamiento previamente elegido. Las metaanálisis muestran que este tipo de planes puede ayudar a transformar las intenciones en acciones, aunque su utilidad depende del contexto y de cómo se preparen. En un servicio hospitalario, la señal puede ser escuchar «esto no funcionará durante la guardia». En lugar de defender inmediatamente su autoridad, el responsable pregunta qué dificultad concreta prevé la persona. Un buen plan no añade otra tarea al horario. Permite recordar la respuesta que queremos practicar justo en el momento en que el hábito anterior amenaza con imponerse.

Sin feedback es difícil saber si estamos progresando

Después de una reunión no basta con decirse «ha ido bien». Es preferible preguntarse si la otra persona entendió lo esperado, si pudo explicar su versión y si ambas partes saben qué harán a continuación. Cuando el mismo conflicto reaparece, merece la pena examinar dónde se atascó el diálogo antes de apuntarse automáticamente a otro curso. La investigación sobre el feedback demuestra que puede facilitar el rendimiento, pero también dificultarlo, dependiendo de cómo se ofrezca y de la atención que genere. Por eso, la propia impresión debe contrastarse con conductas observables y opiniones de los colaboradores. Tampoco toda tensión nace de una falta de habilidades. A veces la conversación revela un conflicto real de intereses o una carencia de recursos. El propósito no es eliminar cualquier desacuerdo, sino poder abordarlo de forma cada vez más honesta, serena y útil para el trabajo conjunto.

La IHF ofrece coaching y mentoría: ¿qué hacer entre sesiones?

La IHF muestra que desarrollar el liderazgo puede llevar mucho más tiempo que un curso de tres días. En 2026, junto con el Healthcare Leadership Institute, puso en marcha la segunda edición de Leader-as-Coach: seis sesiones de dos horas repartidas a lo largo del año, complementadas con mentoría y trabajo de coaching. También impulsa Mentoring Circles, donde grupos reducidos de líderes sanitarias comparten sus experiencias profesionales. Son formas de aprendizaje basadas en conversar, reflexionar y contrastar puntos de vista. Entre una sesión y otra, sin embargo, se puede avanzar con acciones muy pequeñas: preparar una pregunta, ensayar cómo responder a una crítica o anotar qué ocurrió después de una conversación difícil. Este apoyo cotidiano no compite con un curso ni sustituye a quien ejerce de mentor. Permite volver a la habilidad elegida cuando surge una oportunidad real para utilizarla.

La IHF combina formación, coaching y mentoría, y la investigación destaca el valor de practicar y recibir feedback. Pero el progreso real se reconoce cuando un responsable escucha, pregunta y conversa de otra manera en el trabajo. Ayudan los objetivos pequeños, un plan de respuesta para situaciones difíciles y una reflexión honesta después de cada encuentro.

¿Cómo ayuda Empatyzer a consolidar la comunicación después de una formación?

Un responsable de unidad regresa de un curso con un propósito sencillo: antes de juzgar la actuación de alguien, escuchará su versión. Al día siguiente descubre que un informe importante se ha entregado con retraso. Nota que empieza a irritarse y, antes de hablar con la persona, describe a Em los hechos, su propia reacción y el objetivo del encuentro. Le pide ayuda para empezar por datos concretos y formular una pregunta que permita explicar el motivo del retraso. También prepara un plan: si oye una respuesta con la que no está de acuerdo, solicitará primero más detalles. Durante la conversación sigue siendo responsable de tomar decisiones, pero practica una manera diferente de escuchar. Después vuelve a Em para valorar si evitó juicios precipitados y dejó claros los próximos pasos. Puede revisar además las tendencias que aparecen en su perfil, mientras las microlecciones le ayudan a repetir el ejercicio con nuevas situaciones. De este modo, Empatyzer facilita aplicar a diario las habilidades trabajadas en los programas de la IHF, también entre cursos y encuentros con mentores.