Internationaler Krankenhausverband (IHF): Was bleibt von einem Kommunikationstraining?

Was lernen Führungskräfte im Leadership-Programm des IHF?

Im dreitägigen Healthcare Leadership Programme des Internationalen Krankenhausverbands (IHF) geht es um Selbstwahrnehmung, Teamarbeit, Beziehungen und Veränderungsprozesse. Außerdem nehmen die Teilnehmenden an einer Simulation zur Krankenhausführung teil, in der sie Entscheidungen erproben können. Das ist wichtig, denn Wissen allein hilft noch nicht sicher durch einen schwierigen Dienst. Eine Stationsleitung kann die Regeln konstruktiven Feedbacks bestens kennen und in einem angespannten Gespräch trotzdem die Person bewerten, statt ihr Verhalten zu beschreiben. Man sollte deshalb drei Ebenen unterscheiden: Ich kenne die Regel, ich kann sie in einer Übung anwenden, und ich nutze sie in einer realen beruflichen Situation. Das IHF bietet zusätzlich Coaching und Mentoring an und beschränkt Weiterbildung nicht auf einmalige Kurse. Die entscheidende Frage lautet: Wie bleiben neue Fähigkeiten zwischen den Lernterminen und im täglichen Kontakt mit Mitarbeitenden lebendig?

Warum reicht das Wissen über gutes Zuhören im Konflikt nicht aus?

Eine Führungskraft weiß vielleicht genau, dass man sein Gegenüber nicht unterbrechen sollte. Wenn jedoch ihre eigene Entscheidung kritisiert wird, fällt es ihr schwer, ruhig zuzuhören. In einer entspannten Übung denkt sie an Fragen und Zusammenfassungen. Stellt aber ein erfahrener Spezialist ihren Plan vor dem ganzen Team infrage, springt schnell die gewohnte Abwehrreaktion an. Die Lernpsychologie untersucht solche Schwierigkeiten unter dem Begriff „Lerntransfer“: Gemeint ist die Übertragung von Trainingsinhalten auf die tatsächliche Arbeit. Eine Metaanalyse von Blume und Kollegen unterstreicht die Bedeutung von Motivation, Gelegenheiten zum Anwenden und Unterstützung durch das Umfeld. Die Studien stammen aus verschiedenen beruflichen Bereichen. Ihre Ergebnisse sind deshalb keine sichere Vorhersage für jedes einzelne Krankenhaus. Praktisch hilft die Frage: Hat die Führungskraft in den ersten Gesprächen nach der Schulung wenigstens ein neues Verhalten ausprobiert? Was hat dabei geholfen und was hat sie in ihre alte Gewohnheit zurückfallen lassen?

Gesprächsführung muss geübt werden, nicht nur verstanden

Gute Gesprächsführung lernt man nicht allein dadurch, dass man sich einige Tipps einprägt. Man muss auch hören und ausprobieren, wie sachliches Feedback klingt, wenn das Gegenüber den Vorfall bestreitet, und wie man antworten kann, ohne einen Streit auszulösen. Die Metaanalyse von Lacerenza und Kollegen zu Führungskräftetrainings zeigt, dass die Wirksamkeit auch von der Gestaltung des Lernens abhängt, insbesondere von praktischen Übungen und Rückmeldungen. Vor einem schwierigen Gespräch kann eine Führungskraft ihre ersten beiden Sätze laut aussprechen und prüfen, ob sie wirklich Fakten schildern. Anschließend bereitet sie eine Frage zur Sichtweise des Mitarbeiters vor. Nach dem Termin schaut sie auf den Moment zurück, in dem das Gespräch aus dem Ruder lief, und überlegt, wie sie anders hätte reagieren können. Ziel ist keine perfekte Rollenspielszene, sondern die Vorbereitung auf echte Situationen, wie sie im eigenen Team vorkommen.

Ein einfacher Wenn-dann-Plan hilft, alte Reaktionsmuster zu verändern

Der Vorsatz „Ich will besser mit meinen Mitarbeitenden sprechen“ klingt gut, bietet aber in einer hektischen Besprechung wenig Orientierung. Hilfreicher ist ein Plan, der an eine erkennbare Situation anknüpft: „Wenn jemand meine Entscheidung infrage stellt, frage ich zuerst nach einem Beispiel und antworte erst danach.“ In der Psychologie heißt das Implementierungsintention. Dabei wird ein konkreter Auslöser mit dem gewünschten Verhalten verknüpft. Metaanalysen zeigen, dass solche Pläne helfen können, Absichten in Handlungen umzusetzen. Wie gut sie wirken, hängt allerdings vom Zusammenhang und von ihrer Ausarbeitung ab. Auf einer Station kann der Auslöser der Satz sein: „Das wird in unserer Schicht nicht funktionieren.“ Statt sofort die eigene Autorität zu verteidigen, fragt die Leitung nach dem konkreten Hindernis. Der Wenn-dann-Plan ist kein weiterer Verwaltungsschritt. Er hilft, sich genau in dem Moment an die neue Reaktion zu erinnern, in dem das alte Muster wieder die Führung übernehmen will.

Ohne Rückmeldungen lassen sich eigene Fortschritte schwer einschätzen

Nach einem Gespräch zu denken „Das ist gut gelaufen“ reicht nicht aus. Aussagekräftiger ist die Frage, ob die andere Person die Erwartungen verstanden hat, ihre Sicht schildern konnte und beide Seiten wissen, was als Nächstes geschieht. Wenn derselbe Konflikt wiederkehrt, sollte man untersuchen, an welcher Stelle der Austausch ins Stocken geriet, statt sich reflexartig für das nächste Seminar anzumelden. Forschungen über Feedback zeigen, dass Rückmeldungen helfen, je nach Art aber auch die Leistung beeinträchtigen können. Deshalb sollte die eigene Einschätzung mit beobachtbarem Verhalten und den Rückmeldungen der Kolleginnen und Kollegen abgeglichen werden. Nicht jede Spannung entsteht aus mangelnden sozialen Kompetenzen. Manchmal legt das Gespräch einen echten Interessenkonflikt oder fehlende Ressourcen offen. Das Ziel ist nicht, sämtliche Meinungsverschiedenheiten zu beseitigen, sondern immer besser darin zu werden, sie fair, ruhig und für die gemeinsame Arbeit hilfreich auszutragen.

Das IHF bietet Coaching und Mentoring: Was passiert zwischen den Treffen?

Das IHF zeigt, dass Führungskräfteentwicklung weit über ein dreitägiges Seminar hinausgehen kann. 2026 führte der Verband gemeinsam mit dem Healthcare Leadership Institute die zweite Ausgabe des Programms Leader-as-Coach durch: sechs zweistündige Treffen über das Jahr verteilt, ergänzt durch Mentoring und Coaching-Praxis. Hinzu kommen die Mentoring Circles, in denen sich kleine Gruppen von Frauen in Führungspositionen über Erfahrungen aus ihrem Berufsalltag austauschen. Diese Formate setzen auf Gespräche, Reflexion und den Austausch mit anderen. Doch auch zwischen den Terminen lassen sich sehr kleine Fähigkeiten trainieren: eine gezielte Frage vorbereiten, eine Antwort auf Kritik üben oder Erkenntnisse aus einem schwierigen Gespräch notieren. Eine solche Unterstützung im Alltag steht weder im Wettbewerb mit dem Seminar noch mit einer Mentorin oder einem Mentor. Sie hilft vielmehr, eine bestimmte Fähigkeit genau dann wieder aufzugreifen, wenn es eine Gelegenheit gibt, sie anzuwenden.

Das IHF nutzt Schulungen, Coaching und Mentoring. Forschung unterstreicht die Bedeutung von Übungen und Feedback. Ob sich jemand wirklich weiterentwickelt, erkennt man aber erst daran, dass er in echten Gesprächen anders zuhört, nachfragt und Rückmeldungen gibt. Kleine Ziele, Wenn-dann-Pläne und die Reflexion nach einem Gespräch machen das Gelernte im Alltag nutzbar.

Wie Empatyzer hilft, Gesprächskompetenzen nach einer Schulung zu festigen

Eine Stationsleitung nimmt sich nach einer Schulung vor, vor einer Bewertung zunächst nach der Sichtweise des Mitarbeiters zu fragen. Am nächsten Tag erfährt sie, dass ein wichtiger Bericht verspätet übermittelt wurde. Sie spürt, wie Ärger aufkommt, und schildert Em vor dem Gespräch die Situation, ihre Reaktion und das Ziel des Termins. Sie bittet um einen Einstieg, der sich auf Fakten beschränkt, und um eine Frage, mit der die betroffene Person die Verspätung erklären kann. Außerdem legt sie einen Wenn-dann-Plan fest: Wenn sie eine Antwort hört, mit der sie nicht einverstanden ist, fragt sie zunächst nach Einzelheiten. Während des Gesprächs bleibt sie für die Entscheidung verantwortlich, übt aber eine andere Art des Zuhörens. Anschließend bespricht sie mit Em, ob sie vorschnelle Bewertungen vermieden und die nächsten Schritte klar vereinbart hat. Sie kann auch ihre im Profil beschriebenen Präferenzen einbeziehen. Mikrolektionen helfen ihr, solche Situationen regelmäßig aufzugreifen. So unterstützt Empatyzer die Anwendung der Fähigkeiten, die in IHF-Programmen entwickelt werden, auch zwischen Schulungen und Mentoring-Treffen.