Internationaler Krankenhausverband (IHF): Warum Führungskräfte sich selbst kennen sollten

Was versteht das IHF unter Selbstwahrnehmung und kontinuierlicher Verbesserung?

Ein Ärztlicher Direktor hält sich für sachlich und gerecht. Er wird in Sitzungen nie laut, trifft Entscheidungen aber so schnell, dass einige Abteilungsleitungen ihre Bedenken kaum noch ansprechen. Im Modell des Internationalen Krankenhausverbands (IHF) steht Kompetenz 2.A für emotionale Intelligenz und Selbstwahrnehmung, Kompetenz 2.B für kontinuierliche Verbesserung. Gemeint ist mehr, als die eigenen Gefühle benennen zu können. Eine Führungskraft sollte verstehen, wie Bedürfnisse, Überzeugungen, Gewohnheiten und persönliche Grenzen ihren Umgang mit anderen beeinflussen. Ebenso wichtig ist es, den Unterschied zwischen der beabsichtigten Botschaft und ihrer Wirkung auf die Kolleginnen und Kollegen zu erkennen. Wer ein Meeting lediglich verkürzen will, kann unbeabsichtigt den Eindruck hinterlassen, dass Widerspruch unerwünscht sei. Solche Unterschiede fallen eher auf, wenn man den Gesprächsverlauf und die Reaktionen der Teilnehmenden betrachtet, statt den eigenen Führungsstil zu verteidigen.

Warum bewerten Mitarbeitende ihre Vorgesetzten manchmal anders als diese sich selbst?

Unser Selbstbild stimmt nicht immer mit dem überein, was andere wahrnehmen. In der Führungsforschung wird untersucht, wie stark die Selbsteinschätzung einer Führungskraft mit den Bewertungen durch ihr Umfeld übereinstimmt. Die Metaanalyse von Lee und Carpenter zeigt, dass Unterschiede unter anderem von der Messmethode und davon abhängen, wer die Führungskraft beurteilt. Eine Stationsleitung glaubt vielleicht aufrichtig, Diskussionen zu fördern, weil sie am Ende jeder Besprechung fragt: „Gibt es noch Anmerkungen?“ Die Mitarbeitenden erinnern sich jedoch daran, dass sie kurz zuvor jemanden unterbrochen und einen Einwand ungeduldig abgetan hat. Statt darüber zu streiten, wer den Charakter der Leitung treffender beurteilt, lohnt ein Blick auf beobachtbare Vorgänge. War genügend Zeit für eine Antwort? Durfte eine abweichende Meinung vorgetragen werden? Wurde die angesprochene Schwierigkeit später noch einmal aufgegriffen? Selbstwahrnehmung ist dann wertvoll, wenn daraus eine Veränderung im Umgang mit anderen entsteht.

Ein Persönlichkeitsprofil ist keine Bewertung der Führungsleistung

Psychometrische Verfahren können persönliche Vorlieben, typische Stressreaktionen, Motive und Werte sichtbar machen. Ob jemand eine Station gut leitet, lässt sich daraus allein nicht ablesen. Eine ausgesprochen gewissenhafte Führungskraft kann hohe Qualitätsstandards sichern und zugleich jedes Detail übermäßig kontrollieren. Eine entschlossene Leitung kann in einer Krise schnell handeln, bei einer regulären Besprechung aber zu wenig Raum für andere Meinungen lassen. Auch wer die Gefühle seiner Mitarbeitenden gut wahrnimmt, kann Schwierigkeiten haben, vereinbarte Grenzen durchzusetzen. Persönlichkeitsmerkmale legen nicht fest, wie wir uns in jeder Situation verhalten. Das IHF-Modell beschreibt dagegen Fähigkeiten, die im beruflichen Handeln gezeigt werden sollen. Ein Persönlichkeitsprofil ist deshalb vor allem ein Ausgangspunkt für Fragen: Wann reagiere ich automatisch? Was bringt mich aus der Ruhe? Welches Verhalten möchte ich künftig anders gestalten? Die Antworten werden erst aussagekräftig, wenn man sie mit echten Gesprächen abgleicht.

Wie beeinflussen Gefühle das Gespräch während eines schwierigen Dienstes?

Unter Zeitdruck fallen wir leicht in vertraute Reaktionsmuster zurück. Eine Führungskraft hat mehrere dringende Anliegen gleichzeitig auf dem Tisch, als ein Mitarbeiter eine Entscheidung anzweifelt. Empfindet sie den Einwand als persönlichen Angriff, antwortet sie womöglich schärfer als beabsichtigt. Wer die eigene Gereiztheit rechtzeitig bemerkt, hat eine Wahl: nicht impulsiv reagieren, sondern zunächst nach den Fakten fragen und anschließend erklären, wo die Grenzen der Entscheidung liegen. Zur emotionalen Intelligenz gehört unter anderem, Gefühle zu verstehen und das eigene Verhalten zu steuern. Das heißt weder, immer unerschütterlich zu bleiben, noch, Gefühle zu unterdrücken. Forschungsübersichten zu pflegerischen Führungskräften beschreiben Zusammenhänge zwischen emotionaler Intelligenz, persönlichen Eigenschaften und Arbeitsbedingungen. Daraus lässt sich allerdings nicht zuverlässig vorhersagen, wie gut eine einzelne Person führen wird. Viel wichtiger ist, ob sie die Erkenntnisse über die eigenen Gefühle nutzt, um aufmerksamer und sachlicher mit Mitarbeitenden zu sprechen.

Das IHF-Mentoring macht ungeschriebene Regeln sichtbar

2026 entwickelte das IHF gemeinsam mit dem American College of Healthcare Executives das Programm Mentoring Circles weiter. Frauen in Führungspositionen aus verschiedenen Ländern trafen sich in kleinen Gruppen, um über berufliche Erfahrungen und Herausforderungen zu sprechen. Ein wiederkehrendes Thema waren ungeschriebene Regeln, die oft schwerer zu durchschauen sind als offizielle Zuständigkeiten. Eine neue Stationsleiterin kann genau wissen, wofür sie verantwortlich ist, und dennoch unsicher sein, wie offen sie einem angesehenen, dienstälteren Spezialisten widersprechen darf. Gespräche mit Menschen, die andere Erfahrungen gemacht haben, helfen dabei, die eigenen Annahmen zu hinterfragen. Was an einem Krankenhaus als Respekt und Zurückhaltung gilt, wird an einem anderen womöglich als mangelnde Initiative verstanden. Mentoring garantiert keine persönliche Entwicklung. Es zeigt aber einen wichtigen Weg zur Selbstreflexion: die eigene Sicht mit der Erfahrung anderer abzugleichen.

Kontinuierliche Verbesserung beginnt nach dem Gespräch

Kompetenz 2.B nennt das IHF kontinuierliche Verbesserung. Im Alltag wird sie oft erst nach einer Besprechung greifbar, wenn eine Führungskraft nicht nur über das Ergebnis, sondern auch über ihr eigenes Verhalten nachdenkt. Haben erneut alle geschwiegen, hilft die Klage „Die sagen mir nie etwas“ kaum weiter. Sinnvoller ist die Frage, ob frühere Reaktionen den Eindruck vermittelt haben, Hinweise seien unerwünscht oder zwecklos. In der nächsten Besprechung lässt sich ein anderer Ansatz ausprobieren: alle bitten, ein mögliches Risiko zu nennen, die Vorschläge zunächst unkommentiert lassen und nach einer Woche darauf zurückkommen. Nachdenken, ohne etwas zu verändern, wird schnell zur leeren Übung. Umgekehrt beweist auch eine einzelne gelungene Besprechung noch keine neue Gewohnheit. Entwicklung zeigt sich, wenn eine Führungskraft auch in schwierigen Situationen zunehmend bewusst entscheidet, wie sie reagiert, statt einfach dem ersten Impuls zu folgen.

Das IHF sieht Selbstwahrnehmung und kontinuierliche Verbesserung als wichtige Führungskompetenzen. Wer seine eigenen Muster kennt, versteht manche Reaktion besser. Welche Veränderungen nötig sind, zeigt sich aber erst im Abgleich zwischen eigener Absicht und den Erfahrungen der Mitarbeitenden. Am besten beginnt man mit einer Verhaltensweise, die sich schon im nächsten Gespräch erproben lässt.

Wie Empatyzer Selbstreflexion in bessere Gespräche übersetzt

Ein Chefarzt bemerkt, dass Mitarbeitende in Besprechungen kaum Einwände äußern, obwohl sie hinterher untereinander über Schwierigkeiten sprechen. In Empatyzer betrachtet er sein persönliches Profil: seinen Entscheidungsstil, seine Motive und typische Verhaltensweisen bei der Führung. Dann schildert er Em eine konkrete Besprechung, berichtet, was er gesagt und wie er auf eine Frage reagiert hat und was er erst später erfahren hat. Er bittet um mehrere mögliche Deutungen seiner Reaktion und um eine andere Art, das nächste Treffen zu beginnen. Em kann Fragen vorschlagen, die dazu ermutigen, Risiken vor einer Entscheidung anzusprechen, und Formulierungen, mit denen sich Kritik ruhiger aufnehmen lässt. Der Chefarzt setzt sich ein Ziel: zuerst nach Bedenken fragen, dann den eigenen Lösungsvorschlag erklären. Nach einigen Sitzungen bespricht er mit Em, ob sich die Gespräche verändert haben und welche Informationen das Team nun teilt. Mikrolektionen helfen ihm, diese Fähigkeit regelmäßig aufzugreifen. So unterstützt Empatyzer Selbstwahrnehmung und kontinuierliche Verbesserung, wie sie im IHF-Modell beschrieben werden.