Fédération internationale des hôpitaux (IHF) : pourquoi apprendre à se connaître ?

Que recouvrent la connaissance de soi et l’amélioration continue dans le modèle de l’IHF ?

Un directeur médical se décrit comme juste et pragmatique. Il n’élève jamais la voix en réunion, mais tranche si rapidement que certains chefs de service ne formulent plus leurs réserves. Dans le modèle de la Fédération internationale des hôpitaux (IHF), la compétence 2.A porte sur l’intelligence émotionnelle et la connaissance de soi, tandis que la 2.B concerne l’amélioration continue. Il ne suffit donc pas de savoir nommer ses émotions. Un responsable doit comprendre comment ses besoins, ses convictions, ses habitudes et ses limites influencent sa manière de travailler avec les autres. Il doit aussi percevoir l’écart entre ce qu’il voulait produire et ce que ses collègues ont ressenti. Vouloir simplement raccourcir une réunion peut laisser penser que toute contradiction est malvenue. On repère mieux ce décalage en observant le déroulement des échanges et les réactions des participants qu’en défendant à tout prix son « style de management ».

Pourquoi les collaborateurs voient-ils parfois leur responsable autrement que lui-même ?

Nous ne nous percevons pas toujours comme les autres nous perçoivent. En psychologie du leadership, les chercheurs étudient la concordance entre l’autoévaluation d’un responsable et l’évaluation qu’en font ses collaborateurs. La méta-analyse de Lee et Carpenter montre que les écarts varient notamment selon les méthodes de mesure et les personnes interrogées. Un cadre peut être persuadé qu’il favorise le dialogue parce qu’il termine chaque réunion par « Des remarques ? ». Les membres de l’équipe se souviennent pourtant qu’il a interrompu quelqu’un quelques minutes auparavant et balayé une inquiétude d’un ton impatient. Plutôt que de débattre de son caractère, mieux vaut examiner ce qui s’est passé. A-t-il laissé le temps de répondre ? A-t-il accueilli un argument contraire à son projet ? Est-il revenu sur le problème signalé ? La connaissance de soi devient vraiment utile lorsqu’elle permet de modifier des comportements que les autres peuvent observer.

Un profil de personnalité n’est pas une mesure de la qualité du leadership

Les outils psychométriques peuvent aider à comprendre les préférences, les réactions habituelles au stress, les motivations et les valeurs. Ils ne disent pas, à eux seuls, si une personne dirige bien un service. Un cadre très consciencieux peut assurer un haut niveau d’exigence tout en contrôlant parfois chaque détail de manière excessive. Une personne très décidée peut être précieuse en situation de crise et laisser pourtant trop peu de place au débat lors d’une réunion ordinaire. Un responsable sensible aux émotions du personnel peut, lui aussi, éprouver des difficultés à faire respecter les règles convenues. Les traits de personnalité ne déterminent pas nos actes en toutes circonstances. Le modèle de l’IHF, lui, décrit des capacités mobilisées dans une situation professionnelle. Le bilan peut donc servir de point de départ : quand est-ce que je réagis automatiquement ? Qu’est-ce qui me met sur la défensive ? Quel comportement voudrais-je changer ? Il faut ensuite confronter ces réponses aux échanges réellement vécus.

Comment les émotions d’un cadre influencent-elles un échange pendant une garde difficile ?

Sous la pression du temps, nos réflexes prennent facilement le dessus. Un cadre reçoit plusieurs demandes urgentes au moment où un collaborateur remet en question sa décision. S’il perçoit l’objection comme une attaque personnelle, il risque de répondre plus sèchement qu’il ne l’aurait voulu. Reconnaître l’irritation qui monte lui offre une autre possibilité : s’arrêter, demander les faits, puis expliquer clairement ce qui peut ou non être modifié dans sa décision. L’intelligence émotionnelle comprend notamment la compréhension des émotions et la capacité à réguler ses propres réactions. Elle ne signifie pas rester constamment impassible ni réprimer ce que l’on ressent. Les synthèses de recherche auprès des cadres infirmiers décrivent des liens entre l’intelligence émotionnelle, les caractéristiques individuelles et les conditions de travail. Elles ne permettent pas de prédire l’efficacité d’une personne à partir d’un simple score. La question est plutôt de savoir si cette conscience des émotions l’aide à écouter et à répondre avec davantage de discernement.

Le mentorat de l’IHF révèle le poids des règles qui ne sont écrites nulle part

En 2026, l’IHF a développé son programme Mentoring Circles avec l’American College of Healthcare Executives. Des femmes occupant des fonctions de direction dans plusieurs pays se sont retrouvées en petits groupes pour parler de leur parcours et de leurs difficultés professionnelles. Parmi les thèmes abordés figuraient les règles tacites, parfois plus difficiles à déchiffrer que l’organigramme officiel. Une nouvelle responsable peut parfaitement connaître son périmètre de décision sans savoir jusqu’où elle peut contredire un spécialiste très respecté. Échanger avec des personnes ayant d’autres expériences permet de prendre du recul sur ses propres évidences. Un comportement perçu comme respectueux et prudent dans un hôpital peut passer pour un manque d’initiative dans un autre. Ces rencontres ne garantissent pas, à elles seules, un développement personnel. Elles montrent toutefois une voie importante : apprendre à se connaître aussi en confrontant son interprétation des situations à celle des autres.

L’amélioration continue commence quand la conversation se termine

L’IHF appelle la compétence 2.B « amélioration continue ». Son intérêt apparaît souvent après une réunion, lorsque le responsable peut réfléchir non seulement à la décision prise, mais aussi à sa propre conduite. Si personne n’a formulé de doute pour la troisième fois, se plaindre que « les équipes ne disent jamais rien » n’aide guère. Il est plus utile de se demander si certaines réponses passées ont rendu les signalements inutiles ou risqués aux yeux des collègues. La réunion suivante est une occasion d’essayer autre chose : demander à chacun de citer un risque, s’abstenir de commenter immédiatement, puis revenir sur ce point une semaine plus tard. Réfléchir sans rien changer devient vite stérile ; mais une réunion réussie ne prouve pas non plus qu’une nouvelle habitude s’est installée. On reconnaît un progrès lorsqu’un cadre choisit de plus en plus souvent sa réponse, au lieu de suivre sa première impulsion, même dans les moments difficiles.

Pour l’IHF, la connaissance de soi et l’amélioration continue font partie du travail de direction. Comprendre ses tendances éclaire certaines réactions ; comparer ses intentions à l’expérience des collaborateurs montre ce qu’il convient de changer. Le meilleur point de départ reste un comportement précis à expérimenter dès le prochain échange.

Comment Empatyzer transforme la connaissance de soi en conversations plus constructives

Un chef de service constate que ses collègues expriment peu de réserves pendant les réunions, alors qu’ils discutent ensuite des problèmes entre eux. Dans Empatyzer, il consulte son profil, notamment ses habitudes de décision, ses motivations et son style de leadership. Il décrit ensuite à Em une réunion particulière : ce qu’il a dit, comment il a réagi à une question et ce qu’il a appris après coup. Il demande plusieurs interprétations possibles de son comportement et une autre façon d’ouvrir la prochaine réunion. Em peut proposer des questions qui encouragent à signaler les risques avant qu’une décision soit prise, ainsi que des formules pour accueillir une critique sans se raidir. Le chef de service choisit un objectif : demander d’abord quelles sont les inquiétudes, puis présenter la solution qu’il envisage. Après quelques réunions, il revient vers Em pour voir si le dialogue a changé et quelles informations l’équipe ose désormais partager. Les microleçons lui rappellent régulièrement cet objectif. Empatyzer soutient ainsi la connaissance de soi et l’amélioration continue décrites par l’IHF.