Fédération internationale des hôpitaux (IHF) : mieux communiquer après une formation

Que travaillent les responsables dans les programmes de leadership de l’IHF ?

Dans son Healthcare Leadership Programme de trois jours, la Fédération internationale des hôpitaux (IHF) associe connaissance de soi, travail d’équipe, relations professionnelles et conduite du changement. Les participants prennent également part à une simulation de gestion hospitalière où ils peuvent s’exercer à prendre des décisions. Cette mise en pratique est importante : savoir ce qu’il faudrait faire ne garantit pas que l’on saura le faire pendant une garde difficile. Un cadre connaît peut-être parfaitement les règles d’un retour constructif et se met pourtant, dans une discussion tendue, à juger la personnalité du collaborateur plutôt que son comportement. Il faut distinguer trois étapes : connaître le principe, savoir l’appliquer pendant un exercice et le mettre en œuvre face à une vraie difficulté professionnelle. L’IHF propose aussi du coaching et du mentorat ; elle ne limite donc pas le développement à un cours ponctuel. La question est de savoir ce qui aide les nouvelles compétences à tenir entre les rencontres et dans les échanges quotidiens.

Pourquoi savoir écouter ne suffit-il pas dans une conversation difficile ?

Un cadre peut savoir parfaitement qu’il ne faut pas interrompre son interlocuteur et pourtant ne pas réussir à écouter une critique de sa propre décision. Pendant un exercice calme, il pense à poser des questions et à reformuler. Mais lorsqu’un spécialiste reconnu remet son plan en cause devant toute l’équipe, le réflexe de défense peut revenir très vite. En psychologie de l’apprentissage, ce problème relève du transfert de la formation, c’est-à-dire du passage des acquis à la pratique professionnelle. La méta-analyse de Blume et de ses collègues souligne notamment le rôle de la motivation, des occasions d’utiliser les acquis et du soutien de l’entourage. Les recherches portent sur plusieurs milieux de travail ; elles ne permettent pas de prévoir exactement ce qui se passera dans chaque hôpital. Une question concrète reste particulièrement utile : lors de ses premières conversations après la formation, le responsable a-t-il appliqué au moins un nouveau comportement ? Qu’est-ce qui l’y a aidé, et pourquoi est-il parfois revenu à son ancien réflexe ?

Pour bien mener une conversation, il faut s’entraîner, pas seulement connaître les règles

On ne devient pas plus à l’aise dans les conversations difficiles en mémorisant quelques bonnes pratiques. Il faut aussi entendre à quoi ressemble un retour factuel lorsque l’autre conteste ce qui s’est passé, puis s’entraîner à répondre sans faire dégénérer la rencontre. La méta-analyse de Lacerenza et de ses collègues sur les formations au leadership montre que les résultats dépendent de la conception de l’apprentissage, notamment des exercices pratiques et du feedback. Avant un entretien, le cadre peut prononcer à voix haute ses deux premières phrases, vérifier qu’elles décrivent des faits et préparer une question sur le point de vue du collaborateur. Après l’échange, il peut repérer à quel moment il a perdu le fil de la discussion et imaginer une autre réponse. Il ne s’agit pas de jouer une scène parfaite devant un formateur. L’exercice est surtout utile lorsqu’il ressemble aux situations que le professionnel rencontre réellement dans son service.

Un petit plan « si… alors… » facilite le changement d’habitude

Se dire « Je vais mieux communiquer avec mes équipes » est une intention louable, mais peu utile au milieu d’une réunion qui s’accélère. Il est plus facile d’agir lorsqu’on relie un comportement à une situation reconnaissable : « Si quelqu’un conteste ma décision, je lui demanderai d’abord un exemple avant de répondre ». Les psychologues parlent d’« intention de mise en œuvre », c’est-à-dire d’un lien explicite entre un événement et une réponse prévue. Les méta-analyses indiquent que de tels plans peuvent aider à transformer une intention en action, même si leur efficacité dépend du contexte et de la façon dont on les prépare. Dans un service, le déclencheur peut être une remarque comme « Pendant la garde, ça ne marchera jamais ». Au lieu de défendre immédiatement son autorité, le cadre demande alors quel obstacle précis pose problème. Un bon plan ne crée pas une tâche administrative supplémentaire : il rappelle la nouvelle réponse au moment même où l’ancienne habitude cherche à reprendre le dessus.

Sans retour sur ses pratiques, il est difficile de mesurer ses progrès

Après une discussion, se dire simplement « Cela s’est bien passé » apporte peu. Mieux vaut vérifier si l’interlocuteur a compris les attentes, s’il a pu présenter sa version et si chacun sait ce qu’il doit faire ensuite. Si le même conflit revient, il est utile de comprendre où la conversation s’est bloquée plutôt que de s’inscrire automatiquement à un nouveau cours. Les recherches sur le feedback montrent qu’il peut être bénéfique, mais aussi nuire à la performance selon la manière dont il est donné. Il faut donc confronter sa propre impression à des comportements observables et aux remarques des collègues. Toute tension ne vient pas d’un manque de compétences : parfois, l’échange révèle un désaccord réel sur les intérêts ou un manque de moyens. L’objectif n’est pas d’effacer les conflits, mais d’apprendre à les aborder de manière plus juste, plus calme et plus utile au travail commun.

L’IHF propose du coaching et du mentorat : que faire entre deux rencontres ?

Les programmes de l’IHF montrent que le développement du leadership peut durer bien au-delà d’une session de trois jours. En 2026, la fédération et le Healthcare Leadership Institute ont organisé une deuxième édition de Leader-as-Coach : six séances de deux heures réparties sur l’année, complétées par du mentorat et un travail de coaching. L’IHF propose également des Mentoring Circles, où de petits groupes de dirigeantes échangent sur leur expérience professionnelle. Ces dispositifs reposent sur la discussion, la réflexion et le contact avec d’autres personnes. Entre deux rencontres, on peut pourtant travailler des gestes très simples : préparer une question, s’exercer à répondre à une critique ou noter ce qu’on a appris d’un entretien difficile. Un soutien quotidien ne remplace ni la formation ni le mentor. Il permet de retrouver une compétence précise au moment où l’occasion se présente de l’utiliser.

L’IHF associe formations, coaching et mentorat, et la recherche souligne l’importance de la pratique et du feedback. Le progrès se voit pourtant surtout lorsque le responsable écoute, interroge et formule ses remarques différemment dans de vraies conversations. Des objectifs modestes, une réponse prévue pour les situations difficiles et une réflexion après coup aident à faire durer les acquis.

Comment Empatyzer aide à conserver les bons réflexes de communication après une formation

Un cadre revient d’une formation avec une seule résolution : avant de juger un collaborateur, il lui demandera comment il voit la situation. Dès le lendemain, il apprend qu’un compte rendu important a été transmis en retard. Il sent l’irritation monter. Avant l’entretien, il décrit à Em les faits, sa réaction et l’objectif de la discussion. Il demande une manière de commencer par les faits et une question qui permettra au collaborateur d’expliquer ce retard. Il prépare aussi une réponse : s’il entend une explication avec laquelle il n’est pas d’accord, il demandera d’abord des précisions. Pendant l’échange, il reste responsable de la décision, mais s’exerce à écouter autrement. Ensuite, il revient vers Em pour vérifier s’il a évité les jugements hâtifs et si les prochaines étapes ont été clairement convenues. Il peut aussi consulter ses préférences personnelles dans son profil, tandis que les microleçons l’aident à retrouver régulièrement ce type de situation. Empatyzer soutient ainsi l’application quotidienne des compétences travaillées dans les programmes de l’IHF, entre les formations et les rencontres avec un mentor.