Federación Internacional de Hospitales (IHF): ¿qué competencias ayudan a dirigir personas?

¿Por qué la IHF habla de comportamientos y no de rasgos de personalidad?

Durante una reunión de equipo, una médica joven intenta explicar sus reservas sobre un nuevo procedimiento para el traspaso de pacientes. El jefe del servicio puede cortar la intervención y repetir la orden, o puede preguntar qué le preocupa, escuchar la respuesta y, después, explicar su decisión. Esa diferencia, aparentemente pequeña, dice mucho de su manera de dirigir personas. En 2023, la Federación Internacional de Hospitales (IHF) presentó un modelo de 32 competencias agrupadas en seis ámbitos. En su elaboración participaron 45 especialistas de 30 países y regiones. No es un catálogo de virtudes del jefe ideal, sino una descripción de capacidades necesarias para quienes gestionan organizaciones sanitarias. Por eso, la pregunta útil deja de ser «¿soy un buen responsable?» y pasa a ser «¿qué hice cuando alguien cuestionó mi decisión?».

¿Qué competencias de la IHF importan más al trabajar con el personal?

No todas las 32 competencias se refieren a las relaciones humanas. El modelo también incluye planificación, gestión financiera y conocimiento del sistema sanitario. Pero, al centrarnos en el trabajo cotidiano con los equipos, destacan la inteligencia emocional y el autoconocimiento (2.A), la mejora continua (2.B), la comunicación de decisiones y las cuatro competencias del ámbito de las relaciones. Estas últimas comprenden el apoyo y desarrollo del personal, el liderazgo compasivo, las relaciones interpersonales y la resolución de problemas mediante el diálogo y la negociación. En la práctica, rara vez aparecen por separado. Un responsable identifica su propia irritación, escucha un punto de vista distinto, explica qué espera del equipo, acuerda el siguiente paso y comprueba después si se ha cumplido. Se trata de disponer de recursos personales que permitan actuar de forma más útil en situaciones profesionales concretas, también cuando la presión aumenta.

Conocer tus tendencias no equivale a dominar una habilidad

La personalidad puede ayudar a entender por qué ciertas conductas nos salen espontáneamente y otras exigen un esfuerzo mayor. Sin embargo, no demuestra por sí sola que sepamos dirigir bien a un equipo. Un director que decide con rapidez y aprecia las respuestas directas puede considerarse abierto al debate y, al mismo tiempo, interrumpir a sus colegas cada vez que plantean una objeción. Lo que necesita no es cambiar su personalidad, sino entrenar tres respuestas: contener el primer impulso, formular una pregunta y comprobar que ha entendido el riesgo que se le está señalando. Los estudios sobre las competencias de quienes gestionan hospitales también muestran la importancia de las responsabilidades del puesto, el apoyo de la organización y las condiciones de trabajo. Una evaluación psicométrica permite conocer tendencias, motivaciones y valores. Su utilidad crece cuando se contrasta con lo ocurrido en conversaciones reales y con la forma en que los demás interpretaron nuestra conducta.

La presión de tiempo pone a prueba la capacidad de conversar

Hablar con claridad resulta especialmente difícil cuando el equipo está cansado, no sobra un minuto y hay desacuerdos. Imaginemos que el hospital modifica el procedimiento de traspaso de información entre turnos. Un especialista veterano protesta, los profesionales más jóvenes guardan silencio y el responsable quiere terminar la reunión cuanto antes. Podría interpretar la oposición como una falta de disciplina. También podría distinguir entre el estándar que debe respetarse y los detalles que el equipo puede mejorar. Primero explica el propósito del cambio; después pregunta por las dificultades concretas y, por último, deja claro quién hará qué. En esa conversación confluyen escucha, comunicación de decisiones y negociación de soluciones viables. Las revisiones de estudios sobre comunicación entre responsables de enfermería subrayan la importancia de expresarse con claridad, escuchar activamente, generar confianza y comprobar que todos interpretan los acuerdos del mismo modo. Son conductas que pueden observarse y practicarse.

No todos los responsables necesitan empezar por la misma habilidad

Un jefe de servicio recién nombrado quizá necesite aprender a dar feedback. Un director médico puede enfrentarse con mayor frecuencia a conversaciones sobre cambios organizativos. Quien dirige un equipo de urgencias debe dar instrucciones comprensibles incluso en momentos de tensión intensa. Las habilidades de base se parecen, pero las situaciones en que se utilizan son distintas. Por eso, un programa de formación común no siempre basta. Puede ser más útil comenzar con una o dos conductas que el profesional pueda probar en su siguiente turno. Por ejemplo: «Cuando alguien me comunique un problema, pediré primero los detalles» o «Después de señalar algo que hay que corregir, acordaré con la persona un paso concreto». El modelo de la IHF ofrece un marco para orientar ese aprendizaje, pero son las necesidades de cada unidad y las responsabilidades del puesto las que ayudan a elegir prioridades.

¿Cómo saber si un responsable está desarrollando esas competencias?

Al cabo de un mes, un jefe afirma que ahora escucha mejor. ¿Cómo comprobarlo? Podemos observar si en las reuniones aparecen más preguntas, si vuelve sobre las objeciones que se le plantearon o si, después de recibir feedback, cada profesional sabe qué se espera de él. Conviene revisar varias situaciones, no quedarse con una conversación que salió bien. La IHF incluye en la competencia de mejora continua la disposición a aprender y revisar la propia forma de trabajar. En la práctica, puede seguirse un ciclo sencillo: identificar una situación, reflexionar sobre ella, elegir un cambio pequeño, probarlo y hablar del resultado. Completar un cuestionario o valorar positivamente un curso no demuestra que se haya consolidado una nueva costumbre. Lo relevante es comprobar si, incluso en circunstancias difíciles, el responsable consigue responder cada vez con más frecuencia de manera diferente.

El modelo de la IHF ordena las competencias que necesitan los responsables hospitalarios. Sin embargo, las habilidades para trabajar con personas se desarrollan mediante pequeños cambios observables: formular una pregunta mejor, escuchar una objeción sin interrumpir o dar feedback concreto. Conviene elegirlos según los problemas reales del equipo y comprobar regularmente cómo influyen en la colaboración.

¿Cómo ayuda Empatyzer a desarrollar las habilidades interpersonales descritas por la IHF?

Un jefe de servicio observa que en las reuniones cada vez se expresan menos dudas, aunque después los profesionales comentan sus reservas entre ellos. Abre su perfil de Empatyzer para explorar si su firmeza y su tendencia a decidir deprisa pueden estar influyendo en la dinámica del equipo. A continuación, cuenta a Em cómo fue la última reunión: qué dijo, cómo reaccionaron los demás y en qué momento alguien intentó plantear una objeción. Le pide ayuda para preparar dos preguntas que animen a participar y una manera de resumir los acuerdos sin añadir presión innecesaria. Antes de la siguiente reunión se propone un objetivo concreto: escuchar los argumentos antes de responder. Si dispone de perfiles de sus colaboradores, también puede considerar las diferencias en sus estilos de comunicación. Después vuelve a Em para revisar qué funcionó y qué sigue dificultando el diálogo. Las microlecciones le ayudan a mantener la práctica. Así, las competencias descritas por la IHF dejan de ser conceptos abstractos y se convierten en hábitos que pueden entrenarse durante una jornada normal.