Federación Internacional de Hospitales (IHF): cuatro habilidades para dirigir equipos

Las cuatro competencias de la IHF aparecen en un solo turno difícil

Llega al responsable de una unidad una queja sobre un médico experimentado que ha hablado de forma brusca a una enfermera. Él asegura que solo pide rigor. Ella relata que la interrumpió y despreció sus observaciones delante de otras personas. Antes de tomar una decisión, el responsable tiene que averiguar qué ocurrió realmente. La Federación Internacional de Hospitales (IHF) distingue cuatro competencias en el ámbito de las relaciones: apoyo y desarrollo del personal (4.A), liderazgo compasivo (4.B), relaciones interpersonales (4.C) y resolución de problemas y negociación (4.D). En este caso hacen falta las cuatro. Tratar a todos con amabilidad no basta para establecer límites de comportamiento. Pero imponer una orden sin escuchar también puede desanimar al equipo a comunicar nuevas dificultades. El responsable necesita oír las dos versiones, aclarar qué conductas son aceptables y comprobar después si se cumplen los acuerdos.

4.A. El feedback sirve cuando permite saber qué hay que cambiar

La competencia 4.A incluye desarrollo profesional, mentoría, coaching y feedback constructivo. En un hospital resulta fácil confundirlo con una evaluación de la persona, sobre todo cuando se trata de un especialista con mucha autoridad. Decirle «eres conflictivo» no explica qué debe modificar. Es más útil describir un episodio: durante el pase de información, el médico interrumpió dos veces a la enfermera que estaba señalando un riesgo, de modo que el equipo no pudo escuchar sus argumentos. Después hay que expresar cuál es la conducta esperada y acordar cuándo se revisará el cambio. Así el profesional puede discutir hechos concretos sin sentir que tiene que defender toda su identidad. El metaanálisis de Kluger y DeNisi mostró que el feedback no siempre mejora el rendimiento: en determinadas circunstancias incluso lo perjudica. Por tanto, no basta con que un superior haga observaciones. Importa cómo las formula, a qué dirige la atención y si ofrece una oportunidad real de actuar de otra manera.

4.B. Cuidar al personal no significa evitar decisiones difíciles

Para la IHF, el liderazgo compasivo supone reconocer las necesidades de las personas y tomar decisiones con transparencia, incorporando al equipo cuando las circunstancias lo permiten. No se trata de sustituir las exigencias profesionales por un tono amable. Una enfermera puede explicar que está agotada después de varios turnos especialmente difíciles. Su responsable debería tomárselo en serio: preguntarle qué le está pesando más, identificar qué puede cambiarse y ser claro con respecto a lo que no está en sus manos. No promete una contratación que no puede autorizar. Sí puede acordar prioridades, buscar apoyos disponibles y fijar una fecha para revisar la situación. Las revisiones sobre liderazgo compasivo subrayan la importancia de detectar el sufrimiento, comprenderlo y responder mediante acciones concretas. En 2026, la IHF difundió además la iniciativa Kindness Charter de Apollo Hospitals, centrada en el trato cotidiano entre personas dentro de las organizaciones sanitarias.

4.C. La jerarquía puede silenciar una advertencia importante

Afirmar «siempre podéis contarme vuestros problemas» sirve de poco cuando el jefe mira el móvil durante la reunión, interrumpe a quien habla o ridiculiza una pregunta delante del grupo. La competencia 4.C incluye construir relaciones, escuchar con atención y atender a la comunicación no verbal. En un hospital pesa además la jerarquía profesional. Es posible que una residente tema contradecir al jefe de servicio mucho más que un compañero veterano. En una investigación realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, Nembhard y Edmondson analizaron la relación entre la apertura de los líderes, la seguridad psicológica y la participación en la mejora del trabajo. Sus resultados respaldan la importancia de crear condiciones en las que plantear una duda no implique exponerse a una humillación. Un gesto sencillo puede ayudar: antes de valorar una propuesta, el responsable pregunta qué problemas podrían aparecer al aplicarla. «¿Qué parte os resultará más difícil durante el turno?» suele abrir una conversación más concreta que el rutinario «¿alguna pregunta?».

4.D. Negociar no consiste en fingir que todas las partes tienen razón

Un desacuerdo sobre el cuadrante de guardias o el traspaso de pacientes puede convertirse rápidamente en un conflicto personal. Una parte acusa a la otra de inflexible; la otra responde que falta compromiso. La competencia 4.D se refiere precisamente a resolver problemas, mediar y negociar cuando existen intereses distintos. El responsable debe separar los hechos de las interpretaciones, entender qué necesita cada parte y reconocer hasta dónde puede llegar un acuerdo. Quizá un profesional necesite turnos previsibles, mientras otro reclama apoyo en las horas de mayor carga asistencial. Las exigencias de seguridad no están sujetas a negociación, pero sí puede negociarse una organización del trabajo que las respete. El metaanálisis de Schmutz y colaboradores encontró una asociación positiva entre la calidad del trabajo en equipo y los resultados de los equipos sanitarios. Eso no significa que cualquier compromiso sea bueno. En lugar de anunciar «ya estamos reconciliados», conviene concretar quién hará qué, cuándo y en qué momento se comprobará si lo acordado está funcionando.

¿Cómo comprobar que una conversación difícil cambia el siguiente turno?

Al terminar una reunión tensa, las dos partes pueden sentir alivio y repetir exactamente el mismo conflicto una semana después. Para evitarlo, conviene volver a cuatro preguntas: ¿el feedback señalaba una conducta que podía modificarse?, ¿la decisión tuvo en cuenta la situación de la persona?, ¿todos pudieron expresar su opinión?, ¿el desacuerdo terminó en un compromiso verificable? Es una manera práctica de aplicar las cuatro competencias de la IHF. Las revisiones sobre comunicación en enfermería destacan la importancia de escuchar, expresarse con claridad y asegurarse de que los interlocutores comparten la misma interpretación de lo acordado. Los estudios de intervenciones contra conductas poco profesionales también advierten que una conversación o un curso aislado no demuestran una mejora duradera. Por eso, después de varios turnos, el responsable debería pedir ejemplos concretos de lo que ha cambiado. La calidad de las relaciones se aprecia en lo que las personas hacen cada día, también cuando su superior no está presente.

Las cuatro competencias relacionales de la IHF no son rasgos de personalidad: consisten en desarrollar al personal, atender sus necesidades, facilitar conversaciones abiertas y resolver desacuerdos. Lo más difícil es combinarlas bajo la presión de un turno. Por eso, es importante revisar los acuerdos y observar las conductas, en vez de conformarse con la buena impresión que dejó una reunión.

¿Cómo ayuda Empatyzer a practicar las cuatro competencias relacionales de la IHF?

Un responsable de unidad se entera de que existe tensión entre un médico experimentado y una enfermera más joven. Antes de hablar con ellos, describe a Em los hechos y las distintas versiones, sin incluir datos que permitan identificar a pacientes. Le pide ayuda para separar observaciones de juicios y preparar preguntas que permitan a ambas personas explicar su perspectiva. Si dispone de sus perfiles, puede tener en cuenta sus diferentes maneras de comunicarse. Em le ayuda a ordenar la conversación: primero escuchar, después señalar las conductas que deben cambiar, acordar unas reglas y fijar cuándo se revisará lo sucedido. El responsable puede ensayar un feedback que no humille a nadie, pero que deje claras las responsabilidades. Tras varios turnos, comprueba si se respetan los acuerdos y vuelve a Em para pensar cómo actuar si la tensión persiste. Las microlecciones permiten reforzar este modo de abordar los desacuerdos. De esa manera, Empatyzer acompaña el desarrollo cotidiano de las cuatro competencias relacionales identificadas por la IHF.