Federazione internazionale degli ospedali (IHF): quattro competenze per guidare le relazioni in reparto

Un turno difficile può richiedere tutte e quattro le competenze IHF

La coordinatrice di un reparto riceve una segnalazione su un medico esperto che ha parlato bruscamente a un’infermiera. Lui sostiene di aver soltanto preteso precisione; lei racconta di essere stata interrotta e di aver visto ignorare le proprie preoccupazioni davanti ai colleghi. Prima di trarre conclusioni bisogna ricostruire i fatti. La Federazione internazionale degli ospedali (IHF) individua nell’area Relations quattro competenze: sostegno e sviluppo dei collaboratori (4.A), leadership attenta e solidale (4.B), rapporti interpersonali (4.C), soluzione dei problemi e negoziazione (4.D). Servono tutte in questo episodio. Essere gentili non basta a fissare regole di comportamento accettabili; impartire ordini senza ascoltare può invece rendere più difficile la segnalazione di problemi futuri. La coordinatrice deve raccogliere entrambe le versioni, chiarire le aspettative e tornare a verificare se gli accordi sono rispettati. È un lavoro relazionale, non una semplice questione di tono.

4.A: il feedback funziona quando è chiaro che cosa cambiare

La competenza 4.A comprende lo sviluppo del personale, il mentoring, il coaching e il feedback costruttivo. In ospedale, soprattutto quando è coinvolto uno specialista molto stimato, un richiamo rischia di trasformarsi in un giudizio sulla persona. Dire «Con te è difficile lavorare» non suggerisce alcun cambiamento possibile. È più utile descrivere l’episodio: durante il passaggio delle consegne, il medico ha interrotto due volte un’infermiera mentre segnalava un rischio per la sicurezza, impedendo al gruppo di ascoltarne le ragioni. A quel punto il responsabile può chiarire il comportamento atteso e concordare quando verificare i progressi. Il professionista ha così la possibilità di discutere i fatti, anziché sentirsi costretto a difendere la propria identità. La metaanalisi di Kluger e DeNisi ha mostrato che il feedback non migliora sempre la prestazione e talvolta può peggiorarla. Non conta soltanto darlo, ma soprattutto come lo si formula e lo si gestisce.

4.B: una leadership premurosa non evita le decisioni scomode

L’IHF collega la leadership attenta alle persone al riconoscimento delle loro esigenze e a decisioni trasparenti, condivise quando la situazione lo consente. La comprensione non sostituisce standard chiari. Un’infermiera può raccontare che diversi turni pesanti l’hanno lasciata esausta. Il coordinatore deve prendere sul serio la segnalazione, chiedere quale sia la difficoltà maggiore, distinguere ciò su cui si può intervenire dai vincoli che restano e parlarne con sincerità. Promettere nuovo personale quando non è disponibile sarebbe poco credibile. Si può comunque concordare una priorità e un momento per tornare sul problema. Le revisioni della letteratura sulla compassionate leadership sottolineano tre passaggi: accorgersi della sofferenza, comprendere il contesto e agire in modo utile. Nel 2026 l’IHF ha inoltre dato risalto alla Kindness Charter di Apollo Hospitals, un’iniziativa dedicata al modo in cui le persone si trattano negli ambienti di cura. La gentilezza acquista valore quando diventa comportamento, non slogan.

4.C: la gerarchia ospedaliera può togliere la parola a chi deve parlare

Un dirigente può ripetere «La mia porta è sempre aperta», ma la promessa suona vuota se durante le riunioni guarda il telefono, interrompe chi interviene o mette in imbarazzo qualcuno davanti ai colleghi. La competenza 4.C comprende la costruzione di rapporti, l’ascolto attento e la comunicazione non verbale. La gerarchia professionale rende tutto questo particolarmente importante: per un medico in formazione è spesso più difficile contestare il primario che non per uno specialista anziano. In uno studio condotto in 23 unità di terapia intensiva neonatale, Nembhard ed Edmondson hanno esaminato i legami fra leadership inclusiva, sicurezza psicologica e partecipazione ai processi di miglioramento. I risultati sostengono l’importanza di creare condizioni in cui il personale possa segnalare criticità senza temere umiliazioni. Un cambiamento concreto consiste nel chiedere prima quali ostacoli vede chi lavora sul campo, anziché giudicare subito una proposta. «Qual è la difficoltà maggiore nel tuo turno?» invita spesso a rispondere più di un generico «Domande?».

4.D: negoziare non significa far finta che tutti abbiano ragione

Un contrasto sui turni o sul passaggio delle consegne può diventare rapidamente personale. Una parte accusa l’altra di rigidità, l’altra ribatte che nessuno si assume le proprie responsabilità. Eppure la competenza 4.D riguarda la soluzione dei problemi, la mediazione e la negoziazione fra interessi diversi. Il responsabile deve separare i fatti dalle accuse, comprendere di che cosa abbia davvero bisogno ciascuno e individuare i limiti del compromesso. Una persona può chiedere turni più prevedibili; un’altra, maggiore sostegno nelle ore di punta. Gli standard di sicurezza dei pazienti non si negoziano, ma il gruppo può concordare modalità di lavoro compatibili con tali standard. La metaanalisi di Schmutz e colleghi ha rilevato un’associazione positiva fra lavoro di squadra e prestazioni nelle équipe sanitarie. Ciò non rende valido qualunque compromesso. Un risultato più utile di «Abbiamo fatto pace» è un accordo su chi farà che cosa, entro quando e con quali verifiche.

Come capire se le conversazioni migliori resistono anche al turno successivo?

Dopo un incontro difficile, entrambi possono sentirsi sollevati e poi ripetere lo stesso litigio una settimana più tardi. Per verificare il cambiamento conviene porsi quattro domande: il feedback riguardava un comportamento modificabile? La situazione personale del collaboratore è stata considerata seriamente? Tutti hanno avuto la possibilità di esprimersi? Si è arrivati a un accordo chiaro? È un modo concreto di applicare le competenze relazionali dell’IHF. Le revisioni sulla comunicazione in ambito infermieristico richiamano ascolto, chiarezza e controllo della comprensione reciproca. Anche la ricerca sugli interventi contro i comportamenti non professionali suggerisce che una sola conversazione o un corso isolato non bastano a consolidare un miglioramento. Dopo alcuni turni, il responsabile dovrebbe chiedere esempi precisi di ciò che è cambiato. La qualità del lavoro di squadra emerge nelle azioni quotidiane, anche quando chi dirige non è presente.

Le quattro competenze relazionali dell’IHF sono abilità, non tratti caratteriali: far crescere i collaboratori, mostrare comprensione, favorire il dialogo e risolvere i contrasti. Metterle in pratica insieme è particolarmente difficile durante un turno impegnativo. Per questo occorre verificare gli accordi e osservare i comportamenti, senza fermarsi al sollievo provato dopo una riunione.

Come Empatyzer aiuta ad allenare le quattro competenze relazionali dell’IHF

Una coordinatrice viene a sapere che tra un medico esperto e un’infermiera giovane si sono create tensioni. Prima di incontrarli descrive a Em gli episodi e le rispettive versioni, evitando dettagli che possano identificare i pazienti. Chiede aiuto per separare fatti osservabili e giudizi e per preparare domande che permettano a entrambi di spiegare il proprio punto di vista. Se sono disponibili i profili dei colleghi, può anche tener conto delle loro differenze comunicative. Con Em pianifica il confronto: ascoltare le parti, indicare i comportamenti da cambiare, concordare modalità di collaborazione e fissare una data per verificare i progressi. Può provare a formulare un feedback diretto senza renderlo umiliante. Dopo alcuni turni controlla se gli accordi vengono rispettati e torna da Em per riflettere sulle difficoltà rimaste. Le microlezioni aiutano a rafforzare queste abitudini. In questo modo le quattro competenze dell’IHF diventano un riferimento concreto per i problemi relazionali che un responsabile affronta ogni giorno.