Jak reagovat, když se zaměstnanec během rozhovoru rozpláče

Slzy jsou signálem emocí, ne diagnózou úmyslů

Vedoucí upozorňuje zaměstnankyni na chyby v reportu. Po několika větách vidí slzy a automaticky si pomyslí: „Přehnala jsem to“, nebo „Snaží se vyhnout odpovědnosti“. Ani jeden z těchto závěrů ze samotného chování nevyplývá. Člověk může plakat ze studu, vzteku, přetížení, bezmoci, dojetí nebo z několika důvodů zároveň. Kvalitativní studie Elsbachové a Bechkyové ukázala, že pozorovatelé posuzují pláč žen v práci optikou kontextu a očekávání a někdy jim připisují slabost nebo manipulaci. Jde o popis způsobů hodnocení, nikoli o potvrzení jejich správnosti. Proto je lepší neříkat: „Není důvod ke slzám“ ani „Chceš mě tím přesvědčit?“ I když zaměstnanec udělal chybu, rozhovor se nemusí soustředit na jeho emoce. Cílem je zachovat respekt a vytvořit podmínky, aby člověk informaci pochopil a mohl podniknout další kroky.

První minuta: pauza, volba a návrat

Užitečné pořadí je pauza, volba, návrat. Nejprve zpomalte: chvíli nemluvte, nechte druhého vydechnout a nabídněte mu vodu. Potom dejte na výběr: „Vidím, že je to těžká chvíle. Chceš si dát krátkou pauzu, nebo radši budeme pokračovat?“ Nezačínejte hned sérií otázek „Co se stalo?“, pokud člověk nechce mluvit o soukromých důvodech. Pokud chce rozhovor přerušit, navrhněte konkrétní dohodu: „Vraťme se k tomu zítra v 10.00. Předem ti pošlu body, které musíme probrat.“ Pokud chce mluvit dál, krátce to potvrďte: „Dobře, zpomalme a projděme to postupně.“ Tato sekvence je praktickým návrhem, nikoli klinickým postupem. Není třeba přehnaně vážit slova ani používat psychologické formulky. Nejčastěji stačí obyčejná pozornost a to, že člověk může sám ovlivnit tempo rozhovoru.

Nezaměňujte ohleduplnost s rezignací na zpětnou vazbu

V reakci na pláč manažer někdy vezme všechno zpět: „To nic, zapomeňme na to hodnocení.“ Po týdnu se problém vrátí a zaměstnanec neví, zda chybu stále musí napravit. Stává se i opak: nadřízený ve spěchu přidává další výtky, aby to téma „měl z krku“. Rozumnější je oddělit emočně vypjatý okamžik od významu informace. Můžete říct: „Chci, abychom tu chybu a způsob, jak ji napravit, probrali. Nemusíme to ale dělat hned teď.“ Pokud rozhovor pokračuje, držte se pozorovatelných faktů a dopadů na práci. Metaanalýza Klugera a DeNisiho ukázala, že poskytování zpětné vazby má různé účinky a ne vždy zlepšuje pracovní výkon. Nevyplývá z ní žádná zvláštní metoda, jak reagovat na slzy, připomíná však, že samotné sdělení kritiky nestačí. Důležité je, co může člověk udělat jinak, jakou dostane pomoc a kdy společně ověříte pokrok.

Diskrétnost neznamená mlčet o pracovních dohodách

Neříkejte týmu: „Ania se při hodnocení rozbrečela.“ Emoční reakci zaměstnance byste s dalšími lidmi v týmu probírat neměli. Zároveň nemusíte tajit skutečný plán nápravy, pokud patří k povinnostem vedoucího. Do interního záznamu zapište problém související s prací, dohodnuté opatření, odpovědnost a termín, bez zbytečných podrobností o emočním stavu nebo soukromém životě. Pokud se rozhovor týká osobního sporu, dejte pozor, aby přizvání další osoby do místnosti neproběhlo bez jasného důvodu a nezhoršilo pocit bezpečí. Nestavte zaměstnance před volbu: buď bude vyprávět o svém životě, nebo se k úkolu nebude možné vrátit. Pokud hranici překročil sám nadřízený, například použil urážlivá slova, měl by převzít odpovědnost za formu rozhovoru bez ohledu na to, zda se někdo rozplakal. Diskrétnost a odpovědnost jdou ruku v ruce.

Kdy dát víc času a kdy jednat rychleji

Ne každá situace dovoluje odložit rozhovor na příští týden. Pokud jde o chybu, která může ohrozit pacienta, klienta nebo bezpečnost procesu, je třeba úkol okamžitě zajistit, není však nutné vynucovat si okamžitou podrobnou diskusi s člověkem, který prožívá silné emoce. Lze dohodnout dočasné provozní řešení a klidný termín rozhovoru o příčinách. Jinak vypadá situace, kdy zaměstnanec řekne, že čelí obtěžování, obává se odvety nebo naznačuje, že je sám vážně ohrožen. Tehdy nestačí „promluvíme si zítra“: je potřeba odpovídající pomoc a spuštění příslušného postupu organizace. Nevyptávejte se přitom soukromě na jeho zdraví, pokud to není nezbytné pro zajištění bezpečí a nemáte k tomu oprávnění. V každé variantě řekněte, co uděláte dál a do kdy. Slzy nezbavují organizaci povinnosti jednat, ale ani neberou člověku právo na klidné zacházení.

Jak se k rozhovoru vrátit bez dalších rozpaků

Druhý den může mít vedoucí chuť předstírat, že se nic nestalo. Zaměstnanec se může obávat, že si nadřízený zapamatoval jen jeho reakci. Vyplatí se začít obyčejně: „Včera jsme rozhovor přerušili. Rád bych se vrátil ke dvěma dohodám týkajícím se reportu. Můžeme je projít postupně?“ Neptejte se: „Už ses uklidnil?“, protože tím člověka stavíte do role někoho, kdo emočně selhal. Dejte mu možnost říct, co v minulém rozhovoru chybělo, ale nenuťte ho vysvětlovat slzy. Potom dohodněte konkrétní způsob, jak úkol zlepšit, podporu a termín kontroly. Pokud váš vztah utrpěl kvůli vašemu tónu, pojmenujte to zvlášť: „Omlouvám se za to, jak jsem to řekl.“ Omluva neruší pracovní požadavky. Dobře zvládnutý návrat ukazuje, že těžká chvíle neurčuje hodnotu člověka ani vaši další spolupráci.

Pláč při obtížném rozhovoru vyžaduje pozornost, ne diagnózu. Na chvíli rozhovor zastavte a ponechte druhému volbu, zachovejte diskrétnost a domluvte termín návratu k podstatě věci. Dobrá reakce bere ohled na emoce, ale nespočívá v rezignaci na odpovědnost za úkol, bezpečnost či poctivou zpětnou vazbu.

Jak Em pomáhá vrátit se k rozhovoru přerušenému slzami

Než předáte obtížnou zpětnou vazbu, popište Em, co přesně se stalo, jaká fakta musíte sdělit a jaké reakce druhé strany se obáváte. Em pomůže nacvičit tři verze situace: zaměstnanec zmlkne, rozpláče se, nebo chce schůzku okamžitě ukončit. Pro každou si můžete připravit krátkou odpověď, která dává volbu a zároveň nezastírá cíl rozhovoru. Pokud využíváte psychometrický profil dostupný v Empatyzeru, zohledněte v plánu potřebu soukromí, míru přímosti a preferovaný způsob přijímání informací, místo abyste u všech předpokládali stejnou reakci. Po schůzce se můžete k Em vrátit jen s popisem pracovních dohod a připravit klidný návrat k přerušenému tématu. Personalizované mikrolekce pomohou trénovat poskytování zpětné vazby a naslouchání. Postupně se vám budou snáz vést rozhovory, v nichž se mohou objevit emoce, ale nikdo nepřijde o důstojnost ani o jasnou představu o dalším kroku.