Slabší výsledky zaměstnance: kdy stačí rozhovor a kdy plán zlepšení výkonu

Než začnete hodnotit člověka, ověřte si, zda měříte stejnou práci

Dva lidé obsluhují zákazníky. Jeden uzavírá víc případů, druhý se věnuje hlavně obtížným reklamacím a potřebuje víc času. Samotný počet uzavřených požadavků proto může vést k chybnému hodnocení. Než zahájíte nápravný rozhovor, ujistěte se, že standard byl známý, měřitelný a přiměřený podmínkám. Měl úkol stanovený termín? Dostal zaměstnanec potřebné nástroje, rozhodnutí a informace? Neměnila se jeho náplň práce z týdne na týden? Gilboa a spoluautoři ve výzkumech pracovních stresorů ukázali, že nejasnost role a situační překážky souvisejí s horším pracovním výkonem. Neznamená to, že slabý výsledek nikdy nezávisí na zaměstnanci. Znamená to, že hodnocení bez prověření pracovních podmínek je neúplné. Vyplatí se začít srovnatelnými příklady a požádat druhou stranu, aby uvedla překážky, o kterých nadřízený nemusí vědět.

První rozhovor hledá příčinu, ne potvrzení viny

Nadřízený může začít takto: „Za poslední čtyři týdny přišly tři z pěti reportů po termínu. Domluvili jsme se na středu do poledne. Chci pochopit, co ztěžuje dodržení tohoto termínu a co je potřeba změnit.“ Poté by měl naslouchat, doptávat se a ověřovat příklady. Pokud zaměstnanec nerozumí nástroji, vyplatí se nabídnout ukázku postupu nebo krátké zaškolení. Pokud úkol blokují rozhodnutí jiných oddělení, vedoucí musí pomoci je odblokovat. Pokud jsou problémem opakovaná přehlédnutí, přestože podmínky jsou odpovídající, očekává se změna způsobu práce. Výzkumy hodnocení výkonu neopravňují hodnotit „postoj“ na základě jediného projevu chování. DeNisi a Murphy v přehledu sta let výzkumu zdůrazňovali rozmanitost cílů hodnocení i omezení samotného hodnoticího systému. Rozhovor by se proto neměl změnit v předčítání kolonek z formuláře. Jeho úkolem je jasně popsat problém, poznat jeho příčiny a dohodnout další kroky.

Zpětná vazba může pomoci, ale může výsledky i zhoršit

Často lze slyšet, že častější zpětná vazba vždy zlepšuje výsledky. Metaanalýza Klugera a DeNisiho zahrnující 607 odhadů velikosti účinku ukázala složitější obraz: v průměru zpětná vazba pomáhala, ale ve více než třetině analyzovaných intervencí se výsledky zhoršily. Autoři poukázali na to, jak důležité je směřovat pozornost k úkolu, a ne k ohrožení vlastního sebeobrazu. Z této studie nevyplývá hotový scénář pro každý rozhovor; týkala se mnoha druhů situací a intervencí. V praxi je lepší říct „V reportu chyběly tři položky, a proto finanční oddělení neuzavřelo měsíc“ než „Jste nespolehlivý“. Poté se zeptat, jak zaměstnanec kontroluje úplnost reportu a jaký kontrolní mechanismus lze zavést. Zpětná vazba by měla vést k jednání, které lze ověřit, ne k obhajobě vlastní povahy. Pokud nadřízený neumí uvést příklad, měl by ho nejprve zjistit.

Kdy se vyplatí vytvořit plán zlepšení výkonu, a ne jen další rozhovor

Plán má smysl, když se problém týká podstatných povinností, je ustálený, byl zaměstnanci jasně představen a nezmizel ani po přiměřené podpoře, případně když vyžaduje rychlý a uspořádaný zásah. Dokument by měl uvádět aktuální stav, očekávaný výsledek, rozsah pomoci, způsob měření a termíny revize. Například: „Během šesti po sobě jdoucích týdnů má být v termínu uzavřeno minimálně devět z deseti požadavků, při současném dohodnutém přidělování případů.“ Čísla jsou zde příkladem dohody, ne univerzální normou. V plánu je třeba uvést i to, co udělá zaměstnavatel: zajistí přístup k nástrojům, konzultaci s expertem nebo odstraní blokace v procesu. Plán by neměl obsahovat cíle, které zaměstnanec nemůže ovlivnit. Pokud standard závisí na zákonem upraveném postupu nebo na bezpečnosti, je třeba zohlednit příslušné požadavky organizace. Samotný plán nepředjímá, zda budou pozdější personální rozhodnutí v souladu se zákonem.

Rozvojová pomoc a formální hodnocení jsou dva samostatné procesy

Manažer může zaměstnanci celé týdny pomáhat zlepšovat kvalitu práce, a přesto v určitém okamžiku musí učinit personální rozhodnutí. Vyplatí se od začátku poctivě rozlišovat rozvojový rozhovor a formální postup, který stanoví předpisy organizace a pracovní právo. Nesmíte slibovat, že plán nebude mít žádné důsledky, pokud firma skutečně počítá s vyhodnocením jeho plnění. Nesmíte ani strašit propuštěním jako motivační technikou. Formální dokumenty by měly být v souladu s platnými předpisy, včetně pravidel týkajících se důvodů pro ukončení smlouvy, pokud se uplatní. V Polsku je referenčním rámcem polský zákoník práce (Kodeks pracy), odpověď však závisí na konkrétní situaci a druhu smlouvy. Nadřízený, který rozhovor vede, by měl připravit fakta, termíny a rozsah podpory a formální otázky konzultovat s příslušnou osobou v organizaci. Dobrý proces umožňuje zaměstnanci pochopit, co záleží na něm.

Nejdůležitější test: zda obě strany vědí, co mají zítra dělat

Po obtížném rozhovoru by měl zaměstnanec umět zopakovat očekávání vlastními slovy a nadřízený by měl umět říct, jakou podporu zajistí a jak posoudí, zda došlo ke zlepšení. Pokud zazní jen hesla jako „větší proaktivita“ nebo „lepší přístup“, zůstává rozhovor nejasný. Lepší je zapsat: „Report do středy, všech šest položek; pokud chybějí data, nahlásit to do úterý do 15 hodin.“ Poté dohodnout krátkou revizi po týdnu a širší po měsíci. Když se výsledky zlepšují, vyplatí se to uznat, a ne stále připomínat dřívější chyby. Když se nic nemění, je třeba znovu prověřit příčiny a zvážit další, formálně správný krok. Takový proces nezaručuje úspěch každému, ale je poctivějším podkladem pro rozhodnutí než nálepka „nedotahuje věci“. Rozhovor se stává prací na úkolu, ne veřejným soudem nad zaměstnancem.

Slabší výsledky vyžadují nejprve ověřit standard a podmínky, potom rozhovor o příčinách a teprve v případě potřeby plán zlepšení výkonu. Dobře navržený plán popisuje měřitelný výsledek i podporu ze strany firmy. Formální hodnocení zůstává samostatným rozhodnutím, které se nesmí nahrazovat tlakem při poskytování zpětné vazby.

Jak Empatyzer pomáhá připravit rozhovor o slabších výsledcích

Manažer musí zaměstnanci říct, že dodržování termínů u reportů se poslední dva měsíce zhoršilo. Místo aby začínal hodnocením angažovanosti, popisuje pro Em skutečné příklady, předchozí dohody a informace o pracovních podmínkách. Em pomáhá formulovat sdělení zaměřené na konkrétní úkol a připravit otázky na možné překážky, chybějící dovednosti nebo nepochopení standardu. Pokud obě osoby používají Empatyzer v odpovídajícím kontextu, mohou tipy pro vztahy usnadnit volbu tónu a způsobu, jak zpětnou vazbu podat, s respektem k soukromí odpovědí druhé osoby. Manažer si může vyzkoušet reakci na hněv, stažení se do sebe nebo slova „nikdo mi to dřív neřekl“. Potom žádá Em o uspořádání plánu rozhovoru: očekávané kroky, podpora a termín další schůzky. Díky Em může vedoucí rozhovor lépe připravit, formální personální rozhodnutí však činí v souladu s postupy firmy. Mikrolekce umožňují trénovat pravidelné nápravné rozhovory dřív, než se potíže změní v mnohaměsíční konflikt. Praktickým výsledkem je větší jasno v tom, co přesně je třeba zlepšit a co v té věci udělá každá strana.