Odkud se bere chronická únava v práci a co může změnit tým

Proč dovolená nespraví přetížený proces

Po prodlouženém víkendu se tým vrací v lepší náladě. V úterý ale přijde deset naléhavých zpráv, tři změny priorit a telefonát s dotazem na report, který nebyl naplánovaný. Ve čtvrtek jsou lidé znovu vyčerpaní. Při takovém uspořádání samotný odpočinek zdroj problému nezmění. Únava může vyplývat z objemu zátěže, ale také z nepředvídatelnosti a z nutnosti neustále přepínat pozornost. Pro zaměstnance bývá obzvlášť těžký pocit, že ho ani dobře odvedená práce nepřibližuje k dokončení úkolů. Manažer by měl ověřit, zda mají projekty reálné termíny, kolik práce přichází do týmu mimo plán a kdo může rozhodnout, které věci už naléhavé nejsou. Pokud je všechno „na včera“, lidé nedokážou rozlišit kritické záležitosti od těch, které jsou jen pohodlné pro zadavatele. Bez tohoto rozhodnutí zůstane rozhovor o regeneraci laskavým, ale neúčinným doplňkem.

Ne každá ztráta energie znamená syndrom vyhoření

WHO popisuje syndrom vyhoření jako pracovní fenomén spojený s chronickým stresem, provázený vyčerpáním, odstupem nebo cynismem vůči práci a sníženým pocitem výkonnosti. V MKN-11 nejde o samostatnou lékařskou diagnózu. Únava však může mít mnoho příčin: nedostatek spánku, péči o blízké, nemoc, následky léčby nebo přetížení v práci. Nadřízený by neměl hádat diagnózu podle toho, jak zaměstnanec vypadá, ani shromažďovat podrobnosti o jeho zdraví. Může ale mluvit o organizaci: „Za poslední měsíc jste pravidelně pracovali přesčas. Chci pochopit, co přesně to způsobuje a co můžeme odstranit.“ Pokud jeden člověk dává najevo výrazné příznaky, je dobré respektovat jeho soukromí a informovat ho o dostupných možnostech pomoci. Tým není lékařská ordinace, má však skutečný vliv na úkoly, časový tlak a způsob, jak se reaguje na problémy.

Týden sledujte pracovní zátěž, místo abyste dělali dotazník o náladě

Po dobu pěti dnů sbírejte anonymně nebo jiným bezpečným způsobem údaje o tom, jak práce skutečně probíhá: plánované úkoly, neplánované naléhavé úkoly, porady, služby, neplánované opravy a zprávy po pracovní době. Nejde o sledování každé minuty práce ani o žebříček nejvytíženějších lidí. Jde o to vidět, které procesy pravidelně vyžadují hašení požárů. Na poradě se zeptejte: „Co nám zabírá čas, i když to nezlepšuje kvalitu?“, „Která rozhodnutí musejí čekat na jednoho člověka?“ a „Máme jasné právo odmítnout méně důležitý úkol?“ Porovnejte odpovědi s provozními daty, například s dodržováním termínů, počtem oprav a nedodělky. Když zaměstnanci říkají „nemáme kdy pracovat“, ověřte, zda nesedí na dalších a dalších poradách, aniž by měli čas plnit to, co se na nich dohodlo. Takto shromážděná pozorování pomáhají mluvit o procesu, a ne hodnotit odolnost jednotlivců.

Mikropřestávky pomáhají, ale nenahradí snížení požadavků

Metaanalýza, kterou v roce 2022 publikovali Albulescu a spoluautoři, ukázala, že krátké přestávky souvisely s poklesem únavy a větším pocitem energie. U celkové výkonnosti však účinek nebyl statisticky významný a výsledky závisely mimo jiné na druhu úkolů. Nesmí se z toho vyvozovat, že pětiminutová přestávka vyřeší trvalý nedostatek personálu. U duševní práce se vyplatí plánovat čas bez vyrušování, u fyzické práce zajistit skutečnou možnost odpočinku v souladu s povahou pozice a s předpisy. Stejně důležité je, aby se zaměstnanci necítili provinile, když si přestávky berou. Pokud vedoucí sám lidem neustále píše, zatímco odpočívají, formální pravidlo nebude fungovat. Práce s menším množstvím rozptýlení může být efektivnější, ale je třeba to ověřovat v konkrétním procesu. Cílem není udělat lidi „výkonnějšími navzdory vyčerpání“, ale uspořádat práci tak, aby ji mohli dělat dobře a nebyli neustále vyčerpaní.

Nejtěžší rozhodnutí: co přestáváme očekávat

Tým si může skvěle stanovit priority a pak dostat od čtyř ředitelů čtyři protichůdné pokyny. Proto by dohody měly zahrnovat i nadřízené: kdo smí měnit priority a které úkoly je pak třeba posunout. Zkuste omezit počet souběžných projektů, zkrátit porady, které nekončí rozhodnutím, vytvořit jasné časové okno pro naléhavé záležitosti a zajistit zástup během nepřítomnosti. Pokud při současném počtu lidí nelze udržet standard služeb, vedoucí musí mezeru pojmenovat, místo aby tým neustále žádal o další úsilí. Ve studii, kterou v roce 2025 publikovali Fan a spoluautoři, souviselo zkrácení pracovní doby spojené s organizačními změnami se zlepšením well-beingu účastníků. Neznamená to však, že stejný model bude účinný v každé firmě. Lze začít menším, měřitelným experimentem: po dobu jednoho měsíce nedostane jedna kategorie úkolů označení „naléhavé“ bez zdůvodnění.

Jak ověřit, zda nová pravidla nepřesunula zátěž jinam

Po měsíci neporovnávejte jen deklarovanou únavu, ale také počet přesčasů, práci odváděnou potichu doma, dodržování termínů, počet chyb a stížnosti zákazníků. Pokud jedno oddělení získalo klid na úkor noční směny, je řešení jen zdánlivé. Zeptejte se zvlášť zaměstnanců na různých pozicích, protože průměr může zakrýt nerovné rozdělení povinností. Je dobré změřit také předvídatelnost: kolik náhlých úkolů se objeví v typickém týdnu, kdo je schvaluje a zda skutečně vytlačují jinou práci. Společně pojmenujte dvě nebo tři věci, které se zlepšit nepodařilo, a rozhodněte, co vyžaduje zásah vyšší úrovně řízení. Pokud změna přinesla úlevu, zařaďte ji do běžných pravidel fungování, místo abyste ji brali jako jednorázovou akci. Únava v práci nezmizí díky heslu o well-beingu, ale konkrétní rozhodnutí o zdrojích a prioritách mohou její příčiny skutečně omezit.

Chronická únava týmu vyžaduje rozhovor o práci, nejen o odpočinku. Vyplatí se zjistit, kde vznikají přesčasy, vyrušování a protichůdné priority, a pak část zátěže odstranit a měřit výsledky. O rozsahu práce rozhodují manažeři, proto samotná výzva k větší odolnosti zaměstnanců nestačí.

Jak Em pomáhá manažerce mluvit o chronické únavě

Katarzyna vede tým zákaznické podpory. Všichni hlásí únavu, ale každá porada končí větou „Taková je prostě sezona“. Popisuje Em typický týden, četnost naléhavých požadavků, rozpis služeb a tři opakující se zdroje chaosu. Žádá o přípravu rozhovoru, který se nezmění ve stěžování si bez jakéhokoli rozhodnutí. Em navrhuje konkrétní otázky na úkoly, zpětnou vazbu a vyrušování a také neutrální úvod, který nenaznačuje, kdo je méně odolný. Katarzyna si nacvičuje odpověď na námitku ředitele: „Přece nemůžeme přestat obsluhovat zákazníky.“ S Em připravuje dva návrhy: omezit interní porady a zavést jednu eskalační cestu pro naléhavé záležitosti. Pokud má přístup k souhrnným doporučením o týmu, může zohlednit rozdíly ve způsobech spolupráce, místo aby předpokládala u všech stejnou reakci. Po rozhovoru si zapisuje, kdo odpovídá za jednotlivé kroky, ukazatele zátěže a datum kontroly výsledků. Em pomáhá přejít od obecného pocitu vyčerpání ke společnému plánu změny práce.