Psychosoziale Risiken: Was Führungskräfte selbst verringern können

Ein psychosoziales Risiko ist kein „psychisches Problem der Mitarbeitenden“

Zwei Personen erledigen dieselbe Arbeit, doch die eine hat einen stabilen Dienstplan und klare Prioritäten, während die andere täglich widersprüchliche Anweisungen von drei Vorgesetzten erhält. Ihr Erleben der Arbeit kann sich unabhängig von der individuellen Belastbarkeit erheblich unterscheiden. Zu den psychosozialen Risiken zählen unter anderem überhöhte Anforderungen, geringer Einfluss auf die Ausführung der Aufgaben, Unvorhersehbarkeit, fehlende Unterstützung, Konflikte und Belästigung. Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz betont in ihrer am 13. Oktober 2026 gestarteten Kampagne 2026–2028, wie wichtig es ist, diesen Gefahren systematisch vorzubeugen. Für Führungskräfte lautet ein praktischer Ausgangspunkt: „Was an der Art, wie die Arbeit organisiert ist, führt dazu, dass Menschen ihre Aufgaben nicht sicher und sinnvoll erledigen können?“ Diese Frage ist nützlicher als „Warum seid ihr so gestresst?“ Das Gespräch sollte nicht zu einer Beurteilung des Gesundheitszustands werden. Es gilt, die Bedingungen in den Blick zu nehmen, auf die die Organisation Einfluss hat.

Anforderungen und Ressourcen: zwei Dimensionen derselben Situation

Im Modell der Arbeitsanforderungen und -ressourcen (Job-Demands-Resources-Modell), das unter anderem von Bakker und Demerouti weiterentwickelt wurde, zählen sowohl Belastungen als auch Ressourcen, die die Erledigung von Aufgaben erleichtern. Eine Anforderung kann die Zahl dringender Vorgänge sein, ein schwieriger Kundenkontakt oder das Risiko eines Fehlers. Eine Ressource kann eine klare Anleitung sein, der Zugang zu Arbeitsmitteln, die Hilfe einer Kollegin oder eines Kollegen oder Einfluss auf die Reihenfolge der Arbeit. Das ist eine Möglichkeit, das Gespräch zu strukturieren, kein Rechner, der eine „sichere Dosis“ Stress ermittelt. Fragen Sie in der Teambesprechung: „Welche Aufgabe blockiert heute andere?“ und „Welche Entscheidung braucht ihr von mir, um die Arbeit ohne Abkürzungen zu erledigen?“ Führungskräfte können die Zahl der Aufgaben nicht immer verringern, aber oft aufhören zu verlangen, dass fünf Dinge gleichzeitig „Priorität Nummer eins“ sind. Lassen sich Aufgaben in der verfügbaren Zeit objektiv nicht bewältigen, ist eine motivierende Ansprache keine Lösung. Dann müssen Umfang, Zeit oder Ressourcen geändert oder das Problem in geeigneter Weise nach oben gemeldet werden.

Was wir über die gesundheitlichen Folgen tatsächlich wissen

Ein Umbrella-Review von Niedhammer, Bertrais und Witt bündelte 72 Übersichtsarbeiten zu psychosozialen Arbeitsbedingungen und gesundheitlichen Folgen. Es zeigte unter anderem Zusammenhänge zwischen bestimmten Belastungen und psychischen Störungen sowie Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Das ist eine wichtige Grundlage für die Prävention, auch wenn viele Analysen auf Beobachtungsdaten beruhten und keine Vorhersage über die Wirkung eines einzelnen Gesprächs mit der Führungskraft erlauben. Auch die WHO empfiehlt einen organisationalen Ansatz, darunter die Anpassung der Arbeitsbedingungen und die Unterstützung von Führungskräften. Es gibt keine Grundlage für das Versprechen, dass drei Workshops oder eine App die Fehlzeiten um einen bestimmten Prozentsatz senken. Prüfen Sie statt solcher Versprechen konkrete Kennzahlen aus Ihrer eigenen Organisation: Überstunden, Gefährdungsmeldungen, Fluktuation, die Zahl verschobener Dienste und Probleme bei der Informationsweitergabe. Daten ersetzen nicht das Gespräch mit den Menschen, helfen aber zu sehen, ob eine Änderung des Dienstplans oder des Aufgabenbereichs das Problem tatsächlich löst.

Drei Änderungen, die Führungskräfte sofort umsetzen können

Erstens: Ordnen Sie die Prioritäten. Sagen Sie zu Wochenbeginn, was am wichtigsten ist, was sich verschieben lässt und wer bei Terminkollisionen entscheidet. Zweitens: Führen Sie einfache Regeln für das Melden von Hindernissen ein – Mitarbeitende sollten wissen, wann und bei wem sie sagen können: „Das schaffen wir nicht ohne Fehlerrisiko.“ Drittens: Ändern Sie Ihre Reaktion auf schlechte Nachrichten. Statt bei der ersten Meldung nach Schuldigen zu suchen, klären Sie die Fakten und sichern den Prozess ab. Sorgen Sie im Schichtbetrieb dafür, dass auch Menschen, die nicht von neun bis siebzehn Uhr arbeiten, einen vergleichbaren Zugang zu Informationen und Entscheidungen haben. Das sind keine Wundermittel, sondern konkrete organisatorische Änderungen, die eine Führungskraft in der Regel selbst einführen kann. Um ihren Nutzen zu prüfen, fragen Sie nach zwei Wochen, ob Risiken häufiger gemeldet werden und ob weniger Entscheidungen zwischen Teams hängen bleiben. Denken Sie daran, dass mehr Meldungen auch größeres Vertrauen in die Melderegeln bedeuten können und nicht unbedingt eine plötzliche Verschlechterung der Arbeit.

Wann sich die Arbeitsbedingungen ändern müssen und nicht nur die Sprache im Gespräch

Wenn dasselbe Team seit einem halben Jahr Überstunden macht, löst ein weiterer Appell für besseres Zeitmanagement das Problem nicht. Die Führungskraft sollte das Ausmaß klar darlegen: die tatsächlichen Arbeitsstunden, fehlende Ressourcen, kritische Aufgaben und die Folgen, wenn das derzeitige Modell beibehalten wird. Anschließend sollte sie Varianten vorschlagen: Projekte verschieben, zusätzliches Personal einsetzen, den Servicestandard ändern oder den Umfang einschränken. Kann sie die Änderungen nicht selbst umsetzen, muss sie die Direktion, HR oder den Arbeitsschutz um eine Entscheidung bitten. Dasselbe gilt für systematische Belästigung, widersprüchliche Ziele, die verschiedene Abteilungen vorgeben, oder eine fehlerhafte Schichtplanung. Die WHO betont Maßnahmen, die an der Arbeitsorganisation ansetzen, und nicht nur Schulungen zur Stressbewältigung. Gute Kommunikation hilft, ein Problem schneller zu erkennen und eine Änderung zu vereinbaren, ersetzt die Änderung aber nicht. Nachdem die Führungskraft das Problem nach oben weitergegeben hat, sollte sie dem Team berichten, was angenommen und was abgelehnt wurde und welche Übergangsmaßnahmen sie ergreift.

Wie Sie über Risiken sprechen, ohne private Diagnosen zu sammeln

Statt zu fragen „Wer hat Burnout-Symptome?“, fragen Sie: „Welche Teile der Arbeit sind derzeit nicht durchzuhalten, und was muss sich ändern?“ Bitten Sie Menschen nicht vor der Gruppe, Behandlungen, Diagnosen oder ihre familiäre Situation offenzulegen. Meldet eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter von sich aus ein gesundheitliches Problem oder den Bedarf, die Arbeit anzupassen, leiten Sie die Angelegenheit unter Wahrung der Privatsphäre an die zuständige Person und das entsprechende Verfahren weiter. Sprechen Sie auf Teamebene über Prozesse, Belastung und den Zugang zu Unterstützung, nicht über psychologische Etiketten. Legen Sie sich außerdem drei Rubriken für Ihre eigene Arbeit an: „Ändere ich selbst“, „Brauche eine Entscheidung von oben“, „Erfordert ein formales Verfahren über Arbeitsschutz oder HR“. Für jede Meldung sollte eine bestimmte Person verantwortlich sein, und die meldende Person sollte den Termin kennen und eine Antwort erhalten. Verzögert sich eine Entscheidung, sagen Sie das. Beschäftigte ertragen schwierige Einschränkungen oft besser als den Eindruck, dass niemand reagiert. So entsteht ein System zur Vorbeugung von Problemen statt einer weiteren einmaligen Stimmungsumfrage.

Führungskräfte können einen Teil der psychosozialen Risiken durch bessere Prioritäten, klare Rollen, eine vernünftige Arbeitsverteilung und eine sichere Möglichkeit, Probleme zu melden, verringern. Liegt die Ursache in Personalmangel, chronischer Überlastung oder Missständen, sind organisatorische Entscheidungen und die vorgesehenen Verfahren nötig. Das Gespräch soll zum Handeln führen, nicht das Handeln ersetzen.

Wie Empatyzer hilft, über Arbeitsbedingungen zu sprechen

Wenn Sie ein Team führen, in dem die Spannung wächst, beschreiben Sie Em typische Situationen: widersprüchliche Anweisungen, plötzliche Überstunden, Konflikte um Dienste oder die Angst, einen Fehler zu melden. Em hilft, den vagen Appell „Lasst uns die Stimmung verbessern“ in Fragen nach konkreten Arbeitsbedingungen zu übersetzen. Sie können eine kurze Teambesprechung, ein Einzelgespräch und eine Mitteilung vorbereiten, aus der hervorgeht, was Sie selbst ändern und was Sie an HR, den Arbeitsschutz oder den Vorstand weitergeben. Wenn Empatyzer eine Diagnose der Arbeitsstile im Team bereitstellt, lässt sich leichter erkennen, ob die derzeitige Art der Informationsweitergabe es einem Teil der Menschen erschwert, sich zu äußern. Em kann Ihnen auch helfen, ein Gespräch mit Ihrer eigenen Führungskraft über Überlastung zu üben, gestützt auf Daten und Entscheidungsvarianten. Mikrolektionen festigen die Fähigkeiten, zu delegieren, zuzuhören und auf schwierige Signale zu reagieren. Das eigentliche Ziel ist nicht ein besseres Gefühl nach einem netten Gespräch, sondern eine konkrete, beobachtbare Verbesserung der Arbeitsweise.