Pflege eines älteren Elternteils: So sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft

Warum die Pflege eines Elternteils neben der Arbeit zu einer unsichtbaren Pflicht wird

Um neun Uhr leitet ein Mitarbeiter ein Meeting, um elf nimmt er einen Anruf aus der Arztpraxis entgegen, am Nachmittag holt er seinen Vater von der Reha ab, und am Abend arbeitet er einen Bericht nach. Die Kolleginnen und Kollegen sehen nur, dass er „in letzter Zeit weniger Zeit hat“. Den zweiten Zeitplan, in dem sich die Aufgaben von Tag zu Tag ändern, sehen sie nicht. Die Pflege eines nahestehenden Menschen kann langwierig und unvorhersehbar sein, und wer pflegt, möchte nicht immer im Team darüber sprechen. Manche fürchten, als weniger engagiert zu gelten.

Studien zur Unterstützung durch Vorgesetzte zeigen, dass die Reaktion der Organisation für die Spannung zwischen beruflichen und familiären Pflichten von Bedeutung ist. Das heißt jedoch nicht, dass ein einziger flexibler Dienstplan jede Situation löst. Vieles hängt von der Art der Arbeit, der Personalbesetzung und dem Verlauf der Pflege ab. Es lohnt sich daher, zunächst die tatsächliche Schwierigkeit zu erkennen: Geht es um einen Vormittag pro Woche, um plötzliche Ereignisse, um Dienstreisen oder um die Möglichkeit, Anrufe entgegenzunehmen? Jeder dieser Fälle braucht eine andere Lösung.

Welche Ansprüche Beschäftigte in Polen haben

Das polnische Arbeitsgesetzbuch (Kodeks pracy) sieht fünf Tage Pflegeurlaub pro Kalenderjahr vor, und zwar für die persönliche Pflege oder Unterstützung unter anderem der Mutter oder des Vaters, wenn diese sie aus schwerwiegenden medizinischen Gründen benötigen. Dieser Urlaub ist grundsätzlich unbezahlt. Er sollte nicht mit der Freistellung wegen höherer Gewalt verwechselt werden, die bei dringenden familiären Angelegenheiten im Zusammenhang mit Krankheit oder Unfall gilt, wenn die sofortige Anwesenheit unerlässlich ist. Diese Freistellung umfasst zwei Tage oder sechzehn Stunden pro Jahr, mit Anspruch auf die Hälfte des Arbeitsentgelts. Für jede Form gelten eigene Voraussetzungen und ein eigenes Antragsverfahren.

Nicht jeder Pflegebedarf begründet automatisch einen Anspruch auf Remote-Arbeit oder eine flexible Arbeitszeitgestaltung. So ist etwa der Antrag auf flexible Arbeitsorganisation nach Art. 188¹ an die Erziehung eines Kindes bis zum achten Lebensjahr geknüpft und nicht allgemein an die Pflege eines älteren Elternteils. Andere besondere Ansprüche können von den konkreten Umständen abhängen, z. B. von der Behinderung eines Familienmitglieds. Bevor Sie sich auf eine Vorschrift berufen, lohnt es sich, die aktuelle Rechtsgrundlage zu prüfen und die Formalitäten mit der Personalabteilung abzustimmen, statt anzunehmen, dass jede beliebige Bitte gesetzlich bindend ist.

Die ersten drei Sätze können das ganze Gespräch erleichtern

Eine Mitarbeiterin muss mittwochs um 15 Uhr gehen, um ihre Mutter zur Reha zu begleiten. Sie muss nicht mit einer minutenlangen Behandlungsgeschichte beginnen. Sie kann sagen: „In den nächsten sechs Wochen begleite ich meine Mutter regelmäßig zu Arztterminen. Ich müsste mittwochs eine Stunde früher Feierabend machen. Dafür kann ich an diesen Tagen früher anfangen und die laufenden Vorgänge vor 14 Uhr an Anna übergeben.“ Diese Aussage enthält den Kontext, eine konkrete Bitte und einen Vorschlag, wie die Arbeit ohne Unterbrechung weiterläuft.

Antwortet die Führungskraft, dass der Mittwoch der schwierigste Tag ist, bedeutet das noch nicht, dass es ihr an gutem Willen fehlt. Es lohnt sich zu fragen: „Welche Aufgaben müssen genau dann erledigt werden? Was könnten wir im ersten Monat anders machen?“ Es geht nicht darum, der Führungskraft zu beweisen, dass man es schwerer hat als andere. Es geht darum, eine umsetzbare Lösung zu finden. Ist die Situation dringend, sollten die passenden gesetzlichen Ansprüche gesondert geprüft werden, statt über etwas zu verhandeln, das der beschäftigten Person zu gesetzlich festgelegten Bedingungen ohnehin zusteht.

Was die Führungskraft wissen sollte – und wonach sie nicht fragen muss

Eine gute Führungskraft kann nach der Verfügbarkeit, dem Termin für die Erledigung einer Aufgabe und der Dauer der nötigen Anpassung fragen. Sie muss weder die Diagnose des Elternteils noch dessen Befunde oder Einzelheiten der Behandlung kennen. Eine mögliche Antwort lautet: „Ich brauche keine medizinischen Informationen. Lassen Sie uns festlegen, wann Sie arbeiten können und wie wir die wichtigsten Aufgaben absichern.“ Ein solches Vorgehen schützt die Privatsphäre und ermöglicht zugleich ein sinnvolles Aufgabenmanagement.

Möchte die beschäftigte Person die Gründe nicht offenlegen, kann die Führungskraft trotzdem über die Arbeitsorganisation und mögliche verfügbare Verfahren sprechen. Sie sollte dabei keine Lösung versprechen, die sich nicht durchhalten lässt. Erfordert die Stelle Anwesenheit zu bestimmten Zeiten, lohnt es sich, gemeinsam nach Vertretungen, einem Tausch von Diensten, einer vorübergehenden Änderung des Aufgabenbereichs oder einem formellen Urlaub zu suchen. Vertraulich mitgeteilte Informationen über familiäre Angelegenheiten muss die Führungskraft für sich behalten. Dem übrigen Team kann sie den neuen Dienstplan mitteilen, ohne die familiären Gründe ohne Zustimmung der betroffenen Person preiszugeben.

Wie Sie eine Person unterstützen, ohne das ganze Team zu überlasten

Ein Kollege sagt: „Sie geht schon wieder früher, und wir dürfen hier sitzen bleiben.“ Die Führungskraft sollte die Vereinbarung nicht verteidigen, indem sie allen von der Erkrankung der Mutter der Mitarbeiterin erzählt. Sie kann antworten: „Wir haben einen abgestimmten Vertretungsplan und behalten die Auslastung des ganzen Teams im Blick. Wenn Sie eine ungleiche Verteilung der Aufgaben sehen, benennen wir die konkreten Aufgaben und prüfen ihre Verteilung.“ Das ist Schutz der Privatsphäre, verbunden mit einem fairen Umgang mit allen anderen. Unterstützung sollte nicht darin bestehen, dauerhaft alle Probleme auf eine einzige Kollegin abzuwälzen.

Sinnvoll ist eine einfache Liste der Aufgaben, die eine Vertretung brauchen, mit Terminen und Verantwortlichen. Nach einem Monat lohnt es sich zu prüfen, ob der Plan funktioniert. Übernimmt jemand ständig zusätzliche Dienste, braucht es eine andere Besetzung oder andere Prioritäten, nicht nur einen Appell an die Empathie. Gleichzeitig sollte die Pflegeverantwortung nicht als Beleg für fehlenden Ehrgeiz gewertet werden. Die betroffene Person kann weiterhin ein wichtiges Projekt leiten wollen, wenn sie Bedingungen erhält, unter denen sich ihre Pflichten vereinbaren lassen. Sie sollte über mögliche Lösungen mitentscheiden.

Wenn sich die Lage ändert, überprüfen Sie die Vereinbarungen ohne schlechtes Gewissen

Die Pflege eines älteren Menschen verläuft selten nach einem einzigen, unveränderlichen Plan. Nach einigen Wochen kann die Zahl der Termine sinken, oder es kommt zu einem plötzlichen Krankenhausaufenthalt. Deshalb lohnt es sich, Lösungen für einen bestimmten Zeitraum zu vereinbaren und einen Termin für die Überprüfung festzulegen. „Probieren wir es vier Wochen lang, dann schauen wir, ob es funktioniert“ ist ehrlicher als das Versprechen unbefristeter Flexibilität, die nie mit jemandem abgestimmt wurde.

Zur Vorbereitung auf die Überprüfung kann die beschäftigte Person vier Fragen beantworten: Welche Aufgaben hat sie problemlos erledigt, wo gab es Schwierigkeiten, welche Vertretungen haben funktioniert und was braucht sie jetzt? Die Führungskraft sollte sich auf dieselben Fakten beziehen. Es ergibt keinen Sinn, eine veränderte familiäre Situation zu bestrafen oder so zu tun, als ließe sich jeder Bedarf unbegrenzt erfüllen. Eine gute Lösung berücksichtigt sowohl die Möglichkeiten des Unternehmens als auch die Bedürfnisse eines Menschen, der weiterhin gute Arbeit leisten möchte, obwohl er zugleich einen Angehörigen pflegt.

Ein Gespräch über die Pflege eines Elternteils sollte sich um Verfügbarkeit, Aufgaben und mögliche Unterstützung drehen, nicht um Einzelheiten der Erkrankung. Beschäftigte können einen konkreten Vorschlag machen, und die Führungskraft kann gemeinsam mit ihnen prüfen, ob er umsetzbar ist. Es lohnt sich außerdem, die gesonderten gesetzlichen Ansprüche zu kennen und regelmäßig auf die Vereinbarungen zurückzukommen, bevor das Problem zu einer Überlastung des ganzen Teams wird.

Wie Empatyzer hilft, das Gespräch über Pflege mit der Führungskraft vorzubereiten

Wer einen älteren Elternteil pflegt, kann Em sagen, welche beruflichen Aufgaben abgesichert werden müssen, wann Flexibilität nötig ist und welche familiären Informationen nicht preisgegeben werden sollen. Em hilft, eine kurze, konkrete Bitte zu formulieren und eine Antwort auf einen erwarteten Einwand der Führungskraft vorzubereiten. Nutzen die Person und ihre Führungskraft Empatyzer in derselben Organisation, können die verfügbaren Beziehungstipps die Wahl der Argumente und des Gesprächseinstiegs erleichtern – selbstverständlich im Rahmen der Datenschutzeinstellungen. Mit Em lässt sich auch an der eigenen Reaktion auf Schuldgefühle, an der Angst vor Bewertung oder an der Schwierigkeit arbeiten, Grenzen zu setzen. Die Führungskraft wiederum kann ein Gespräch üben, in dem sie Unterstützung zeigt und zugleich Aufgaben und Vertretungsregeln klar festlegt. Empatyzer erstellt keinen Dienstplan für das Unternehmen und entscheidet nicht über Ansprüche von Beschäftigten, hilft aber Menschen, ohne Konflikte und Mutmaßungen darüber zu sprechen. Das Ergebnis kann eine konkrete, umsetzbare Vereinbarung sein, auf die beide Seiten zurückkommen können, wenn sich der Pflegebedarf oder die Arbeitsbedingungen ändern.