Cómo comunicar al equipo una decisión con la que no estás de acuerdo

Primero aclara si el debate sigue abierto o si la decisión ya está tomada

Un director de departamento no está de acuerdo con la decisión de cerrar uno de los proyectos. En la reunión de dirección presentó los costes y una alternativa, pero la mayoría optó por otro rumbo. Al día siguiente tiene que comunicárselo al equipo. No es la misma situación que recibir la orden de hacer algo contrario a la ley o a la seguridad; esos casos requieren una reacción distinta. Ante una decisión de negocio corriente, conviene plantearse primero tres preguntas: si la decisión es definitiva, qué argumentos se pueden transmitir y qué queda por resolver en el nivel del equipo. Si el debate sigue abierto, presentar la propuesta como algo cerrado puede inducir a error a las personas. Si la decisión ya está tomada, fingir que el responsable tiene potestad para revocarla por su cuenta también perjudica. Un mensaje creíble empieza por dejar claro en qué punto está la decisión y cuál es la propia responsabilidad en su ejecución.

Un mánager puede tener reservas; no tiene por qué encabezar una rebelión

Los empleados suelen percibir cuándo su superior anuncia un cambio a su pesar. Intentar disimularlo con un entusiasmo artificial suena poco creíble. Por otro lado, una frase como «yo también creo que es una tontería, pero lo han mandado de arriba» debilita la capacidad de cumplir la tarea y anima a sortear lo acordado. Las investigaciones sobre la coherencia entre lo que el líder dice y lo que hace, entre ellas el metaanálisis de Simons y colaboradores, muestran su relación con la confianza y con las conductas de los empleados. Eso no significa que cualquier desacuerdo personal tenga que hacerse público. Se puede decir: «Antes de tomar la decisión, valoramos varias opciones. También advertí de los riesgos. El rumbo final es este, y mi tarea es asegurarme de que se implante con sensatez». Una intervención así no exige fingir entusiasmo ni formar una coalición informal contra la dirección. Deja espacio para preguntas honestas sobre la ejecución.

La justicia en la comunicación también pasa por explicar el procedimiento

Las personas no valoran un cambio difícil únicamente en función de lo que ganan o pierden. También importa si entienden los motivos, si se les ha escuchado y si se les ha tratado con respeto. Colquitt y colaboradores, en sus metaanálisis de la investigación sobre justicia organizacional, describieron la relación de sus distintas dimensiones con las actitudes y las conductas de los empleados. No es una prueba de que una buena explicación vaya a reducir el impacto de cualquier pérdida. Pero sí significa que el estilo de la conversación es una dimensión propia de la vivencia del cambio. Al comunicar la decisión, el mánager debería nombrar los criterios que realmente pesaron, y no inventarse una justificación a posteriori. Si no está permitido revelar los detalles, es mejor decir «no puedo dar todos los datos del contrato» que escudarse en una frase vacía. También vale la pena indicar qué asuntos están sujetos a consulta y cuáles no. Cada persona reacciona de forma distinta ante la incertidumbre, pero todas necesitan saber a qué atenerse.

Comunicar la información no pone fin al proceso de cambio

Tras el anuncio de la decisión, los empleados se preguntan qué significa para su trabajo: ¿qué pasará con mis tareas, mis clientes, mi desarrollo y mi horario? Balogun y Johnson, en un estudio cualitativo sobre cambios organizativos, mostraron cómo los mandos intermedios dan sentido conjuntamente a las transformaciones, a menudo hablando entre ellos fuera de la supervisión directa de la dirección. Por tanto, no se puede dar por hecho que una sola intervención «resuelve la comunicación». Hacen falta más conversaciones, actualizaciones y una forma visible de resolver los nuevos problemas. Un ejemplo: el primer día, el responsable explica qué cerramos y por qué. La semana siguiente planifica el traspaso de tareas. Dos semanas después vuelve con respuestas a las preguntas sobre prioridades. El equipo tiene derecho a no estar entusiasmado, pero debería ver que el responsable escucha y reacciona ante dificultades concretas. Eso genera más confianza que un único monólogo perfectamente preparado.

Cómo reaccionar ante la pregunta «¿y tú personalmente estás de acuerdo?».

No hay obligación de contar a los empleados con detalle cómo transcurrió el debate en la dirección. Aun así, se puede responder sin mentir: «Tenía mis dudas y las planteé mientras se tomaba la decisión. Ahora mi responsabilidad es que la llevemos a cabo con rigor y sin daños innecesarios». Si alguien insiste, conviene volver a aquello en lo que el equipo puede influir: el orden de los trabajos, los plazos, la forma de apoyo. También hay que distinguir las preguntas difíciles de la deslealtad. Detert y Burris mostraron, en un estudio con empleados de una cadena de restaurantes, la relación entre la apertura de los superiores y la disposición de los empleados a alzar la voz, en la que desempeña un papel importante la sensación de seguridad psicológica. Esta relación no garantiza que todas las objeciones vayan a ser acertadas, pero justifica tratar las preguntas como información. El mánager puede pedir algo concreto: «¿Qué crees que puede salir mal con este plazo?». Así, la crítica se convierte en material para mejorar la implantación.

Cómo cerrar la conversación con un plan concreto, y no solo con emociones

Antes de terminar la reunión, responde a cinco preguntas prácticas: qué cambia, desde cuándo, quién es responsable, qué tareas siguen igual y cuándo volveréis a los asuntos pendientes. Si la decisión afecta a un recorte de presupuesto, muestra el orden real de las acciones, y no solo un eslogan sobre eficiencia. Cuando las personas propongan una alternativa, aclara si todavía se puede cambiar la forma de implantación. Acuerda cómo se comunicarán los riesgos y quién dará las respuestas. Anota las preguntas que de momento no sabes resolver y vuelve a ellas en el plazo prometido. Si después de anunciar la decisión descubres datos nuevos, vale la pena presentarlos de nuevo a la dirección en lugar de defender un error a toda costa. La lealtad a la organización no consiste en renunciar a pensar. Consiste en ejecutar con rigor el rumbo acordado y en señalar de forma responsable los indicios que justifiquen corregirlo.

No hace falta fingir entusiasmo por una decisión con la que no estás de acuerdo. Lo que sí hay que hacer es separar el momento de expresar el desacuerdo de la implantación posterior y dar claridad al equipo. Una explicación honesta de los criterios, de los límites de influencia y del plan de próximas conversaciones tiene más fuerza que distanciarse en público de «los de arriba».

Cómo ayuda Empatyzer a un mánager a anunciar una decisión difícil

Un mánager tiene que decirle a su equipo que la empresa abandona un proyecto en el que las personas han invertido medio año de trabajo. Él mismo había planteado objeciones a esa solución. Le describe a Em en qué consiste la decisión, qué justificación ha dado la dirección y qué detalles pueden quedar en reserva. Em le ayuda a preparar un mensaje sin alegría artificial y sin la frase «yo solo cumplo órdenes». Puede proponer frases que expliquen qué sigue siendo decisión de la dirección y qué puede planificar el equipo por su cuenta. Si se dispone de datos sobre las preferencias de colaboración del equipo, el usuario puede tener en cuenta quién necesita más contexto y quién, un calendario concreto. Después practica con Em las respuestas a las preguntas «¿Todo este trabajo ha sido en vano?» y «¿Dentro de un mes volveréis a cambiar de opinión?». El mánager planifica también la siguiente reunión, en la que tratará las primeras dificultades de la implantación del cambio. Las microlecciones ayudan a desarrollar la capacidad de informar con claridad sobre los cambios y de recibir críticas. El objetivo no es despertar entusiasmo, sino mantener la confianza y la capacidad de actuar del equipo.