Cómo dirigir a un empleado que conoce su trabajo mejor que tú

El mánager y el experto responden a dos preguntas distintas

Una responsable asume la dirección de un equipo de ingenieros y descubre que uno de ellos conoce el sistema mejor que nadie en la empresa. En una reunión dice: «Decido yo porque soy la jefa», aunque no es capaz de evaluar los argumentos técnicos. El experto reacciona con irritación y los demás dejan de intervenir. Tener más conocimientos especializados no es lo mismo que responder del presupuesto, la seguridad, el cliente y la colaboración del equipo. La tarea del mánager es combinar estas perspectivas, no ganar un concurso de conocimientos. El empleado puede tener plena autonomía para elegir la solución técnica dentro de unos límites acordados, mientras que la responsable responde de las prioridades y de la elección entre necesidades de la organización que compiten entre sí. Una buena conversación empieza con la frase: «Conoces este sistema mejor que yo. Necesito entender las posibles opciones, sus costes y sus riesgos para tomar una decisión sobre todo el proyecto». Reconocer la competencia no resta valor al cargo. Muestra para qué existe el cargo.

La investigación no dice que el conocimiento del sector por parte del jefe sea irrelevante

En el estudio de Artz, Goodall y Oswald, basado, entre otros, en datos longitudinales, la competencia técnica del superior estaba fuertemente relacionada con el nivel de satisfacción de los empleados. En el modelo analizado era incluso el factor individual que mejor permitía predecir el nivel de satisfacción. De ello no se deduce que el jefe tenga que saber hacer cada tarea mejor que sus subordinados. Sin embargo, el resultado recuerda que el desconocimiento total del trabajo del equipo por parte del responsable dificulta valorar el esfuerzo y resta credibilidad a la conversación. El mánager puede aprender el lenguaje del sector, las limitaciones básicas del proceso y los riesgos típicos sin intentar convertirse en el mejor especialista del equipo. Debería entender qué preguntas hacer y cómo evaluar las pruebas. Un buen paso es revisar juntos algunos casos reales: de dónde viene una avería, cómo detectar un error y qué señales requieren escalado. El experto gana un interlocutor que valora sus conocimientos, y el equipo, un mánager capaz de tomar una decisión responsable.

Confiar no significa renunciar a comprobar los riesgos

«Confío en ti, así que no voy a verificar nada» es un enfoque tan extremo como controlar cada paso. De Jong y colaboradores, en un metaanálisis de 112 estudios independientes con 7763 equipos, hallaron una relación positiva entre la confianza dentro del equipo y su desempeño. La intensidad de la relación dependía, entre otras cosas, de la interdependencia de las tareas y de las diferencias de habilidades. No se trata de un experimento que indique cuánto control requiere cada proyecto. En la práctica, se puede separar la libertad para elegir el método de la obligación de mostrar los supuestos, las pruebas y los riesgos. Un programador puede elegir por su cuenta una biblioteca dentro de los estándares establecidos, pero un cambio en la arquitectura clave requiere consulta si afecta a la seguridad o a varios equipos. La pregunta «¿Cómo comprobaremos que funciona?» no debería percibirse como un cuestionamiento de la profesionalidad. Conviene explicar que el superior responde de las consecuencias de las decisiones y que, por eso, necesita criterios claros y un proceso de control visible.

La experiencia de un experto puede ser valiosa y, al mismo tiempo, falible

Un especialista con experiencia dice: «Siempre lo hemos hecho así, así que seguro que funciona». Esa frase puede basarse en una práctica real, pero no cierra la conversación. Kahneman y Klein, en su análisis de las condiciones de la intuición experta, señalaron dos elementos importantes: un entorno relativamente predecible y la posibilidad de aprender a partir de un feedback claro. La sensación de certeza, por sí sola, no demuestra que la valoración sea acertada. Así que el mánager puede preguntar: «¿En qué casos parecidos basas tu recomendación? ¿Qué nos indicará que la situación es distinta? ¿Cómo podemos comprobar el supuesto de forma segura?». Es importante que las preguntas no suenen a un examen pensado para humillar. En condiciones nuevas e inestables, incluso un experto excelente puede necesitar datos que van más allá de su propia experiencia. Por otro lado, un mánager que cuestiona por principio cada respuesta desperdicia la confianza y el tiempo del equipo. Lo que ayuda son unos criterios de evaluación claros, no la lucha por la autoridad.

Establece tres niveles de decisión y una forma de resolver los desacuerdos

Anota junto con el experto qué decisiones toma por sí solo, cuáles requieren consulta y cuáles corresponden a quien dirige. El primer grupo puede abarcar la optimización diaria; el segundo, los cambios que afectan a otros equipos; y el tercero, los riesgos legales o estratégicos o un presupuesto elevado. En cada caso, acuerda con él cómo documentar los supuestos importantes. Cuando surja un desacuerdo, nombra primero el criterio: seguridad, coste, plazo, reversibilidad de la decisión. «Tengo otra opinión, pero no sé quién tiene razón» puede sustituirse por la pregunta de qué prueba adicional zanjará la disputa. Si la decisión no puede depender de una prueba, el mánager debería explicar abiertamente en qué se basa para elegir la opción y cuándo volverá a evaluar los efectos. El experto puede discrepar, pero debería saber de qué decisiones responde. Un equipo bien dirigido no es un lugar donde el jefe tiene todas las respuestas. Es un lugar donde se sabe cómo se toman las decisiones cuando el conocimiento es incompleto.

La autoridad más sólida se construye con responsabilidad, no haciéndose pasar por experto

Cuando un mánager admite: «Todavía no entiendo este mecanismo, explícamelo», puede generar más confianza que cuando improvisa una explicación técnica. Pero tiene que cumplir el resto del trato: revisar los datos, decidir en plazo y proteger al experto de cambios caóticos en las instrucciones. Reconocer los conocimientos de otra persona no significa traspasarle todas las conversaciones difíciles con el cliente ni la responsabilidad del presupuesto. El experto, por su parte, no debería aprovechar su ventaja informativa para bloquear el debate. Vale la pena hablar de cómo presentar las recomendaciones: conclusión, dos alternativas, riesgo principal y forma de verificación. Una vez tomada la decisión, el responsable explica la elección al equipo y, pasado un tiempo, vuelve a evaluar el resultado. Cuando cada uno conoce su papel en este proceso, no hace falta demostrar constantemente quién es el más listo. El conocimiento del especialista y la responsabilidad del mánager pueden complementarse.

Dirigir a un experto no consiste en competir con él en conocimientos ni en cederle por completo el control. El mánager debería comprender las limitaciones del trabajo especializado, establecer el margen de autonomía y tomar decisiones a partir de criterios explícitos. El respeto por la profesionalidad va unido a la responsabilidad por el conjunto del equipo.

Cómo ayuda Empatyzer a un mánager a colaborar con un experto veterano

La nueva responsable de un equipo de TI tiene que hablar con un especialista que conoce el sistema desde hace diez años y que tacha de «fuera de lugar» la mayoría de sus preguntas. A Em le describe situaciones concretas, el objetivo de la conversación y los límites de su propia responsabilidad. Em la ayuda a empezar reconociendo los conocimientos del experto y, después, a acordar con calma qué decisiones puede tomar él por su cuenta y cómo presentará los riesgos que afectan a todo el proyecto. Si en la organización están disponibles los consejos para la relación, pueden ayudar a adaptar el tono de la conversación a las diferencias en la necesidad de autonomía y de control y en el estilo de argumentar. La responsable puede ensayar la respuesta a la frase «No lo entiendes, así que no puedes decidir» sin entrar en una rivalidad. Em ayuda a formular preguntas sobre pruebas, alternativas y la posibilidad de revertir la decisión. Después, la mánager puede preparar un breve resumen para el equipo: qué corresponde al experto, qué requiere consulta y quién es responsable de la decisión final. Las microlecciones desarrollan la capacidad de delegar y de conversar con personas con estilos de trabajo distintos. El efecto práctico es una colaboración basada en las competencias, y no en la lucha por la posición en la jerarquía.